成败90天（新任公共部门领导的关键成功策略哈佛经管图书简体中文版）

作者简介

凯特·雷维斯：自由案例撰稿人、咨询师，她的合作伙伴包括Genesis Advisers、肯尼迪政府学院以及东北大学管理学院等知名机构。 彼得·H.戴利：美国某联邦执行机构的前负责人，总统委员会前成员，一位有着33年联邦政府工作经验的资深人士。 迈克尔·沃特金斯：欧洲工商管理学院教授，著名咨询公司Genesis Advisor的创始人。

内容简介

纵观全局 第二个常见错误是对利益相关者没有全面的认识，他们的期望会影响 你接受的任务。不论你在组织中处于哪一阶层——一线管理人、职能部门 经理，或者机构负责人——理解你工作的大的政治、文化和制度环境都非 常重要，这样你就能更好地理解并且预测，在你所处的领导职务上，哪些 领域的事情最为人所关注，并能调整你的行动计划，使它们符合并且支持 这些重点领域。把握全局不仅会使你和上司的期望保持一致，而且会极大 地提升你对期望发生变化进行预测并且进行相应调整的能力。 虽然你的直接上司可能是对期望和评估你的成功产生最重要影响的人 ，但是他不可能是唯一对你的工作感兴趣的人。政府组织几乎总是比工商 企业界有更多的利益相关者。这些利益相关者的兴趣差别很大，而且互相 之间往往存在竞争。 在机构高层，外部客户会造成压力，这些压力很容易使专业行政人员 和他们的上司产生不和。如果你对此没有认识并且采取相应的行动，你就 很容易陷入吞没凯文·科迪的政治旋涡。如果你在组织里有一定地位，也 许是一线管理者或者中层经理，那么你必须明白施加在你上司身上的压力 ，那些施加压力的人控制着主要资源，管理着诸如人事和采购方面的各种 服务系统，负责对机构的绩效进行审计和评估。认识到这些压力有助于你 更好地规划行动，并且在你的上司打不可避免的官僚仗时，为他提供有力 的内部支持。 在凯文的案例中，他的任务是激活机构的管理发展活动，但是他把任 务看成一项独立的工作，不受更大范围的政治和经济利益的影响，而这些 正是他的上司们关心的问题。他这种处理问题的方式是错误的。此外，他 漠视当时机构成员广泛讨论的更重要的预算问题，他提出的培训资金集中 控制的建议的根据非常狭隘：这种方法对他最有效。假如他当时在提出建 议之前能搞清楚对他的期望，那么他就能更清楚地认清制定预算时存在的 政治竞争环境，以及他在此过程中有哪种影响力或者没有哪种影响力。了 解了这些情况之后，他的建议就能更好地符合像政洛项目负责人这样的主 要利益相关者的利益，这些人可能为同样的资源正在和他竞争，以后又可 能在他的新上司那里攻击他。 让你的新上司参与进来 一个多世纪以来，美国全国上下的治理政策就是在联邦、州和地方层 面建立起专业的行政部门，负责执行由当选的立法机构和行政部门制定的 政策和项目。这种政策诞生了许多法令和规章制度，使得行政部门避开赞 助和其他不必要的政治影响。 这些限制使得政府机构员工和管理者之间的关系在许多方面和非公共 部门有很大不同。然而，正如新管理者对他们的下属的绩效和抱负有很大 的影响一样，他们的上司对他们也会产生影响。虽然员工保护制度限制了 他们雇用、解雇和奖惩的权力，但是在每个级别，对新管理者来说，和上 司商讨有关成功的事宜都是首要的要求。 通过不断的对话，你和新上司的关系得以建立。理想的状态是，在你 接受新职务之前你们就开始讨论，并且一直持续到你的过渡期和过渡期以 后的时期。但是在政府部门之中，过渡期开始之前你通常不能和新上司有 充分的探讨。如果情况是这样，你必须积极地、有条理地和上司进行沟通 ，以弥补损失的时间。 策划上任后的谈话时，你必须集中考虑五个谈话内容。这些谈话的主 题并不一定要分别处理，或者在某次见面时同时处理。相反，主题之间有 密切的联系，不论何时，只要合适就可以讨论。 有关形势的谈话 谈论形势的目的是为了了解新上司如何看待新组织的状态。它处于开 创局面状态、扭转局面状态、重新调整状态，还是维护成功状态？组织是 如何到达这一状态的？什么因素使得这种状态成为了挑战？一旦你了解了 更多的情况，你的看法可能会和上司的不同，但是如果你以后要对前面的 机遇和挑战与上司达成共识的话，了解上司如何看待形势非常关键。这一 信息将成为你下一步行动的基础。凯文·科迪一直都没能了解他的上司如 何看待他面临的形势，这个失误导致了许多严重的问题。 有关期望的谈话 有关期望的谈话安排是为了明确并且商讨你被期望完成的任务。对你 的短期和中期的期望是什么？何时将以何种方式衡量你的绩效？你可能得 出这样的结论：你上司的期望是不切实际的，需要进行重新调整。因此你 要记住这个基本原则，尽量少说多做，而不要多说少做。同时，你必须积 极影响上司对你的期望。记住，如果你不驾驭期望，期望就会驾驭你。 P6-8