在悖论中前进

作者简介

"田涛 华为管理顾问。 著有《下一个倒下的会不会是华为》（与吴春波合著，已被译成英文、俄文、西班牙文、日文、韩文等多个语种出版。英文版获2020年SAGE出版社亚太商业类畅销书第壹名，俄文版获2018年度俄罗斯蕞受欢迎商业图书外国书籍第壹名）、《理念·制度·人》、《我们为什么要做企业家》、《理念：卓越组织的原动力》（与陈为合著，已被译成俄文版出版）等论著。 主编有《华为访谈录》《枪林弹雨中成长》《厚积薄发》《黄沙百战穿金甲》《迈向新赛道》《一人一厨一狗》《蓬生麻中 不扶自直》等华为系列案例图书，并著有《青春的困惑：中学生社会心理问题征答》（1988）、《中国，现时代》（1995）。"

内容简介

\\\"进化与悖论：关于组织的另类讨论 关于组织定义的延展思考 组织是有生命的，与大自然中的万千物种一样，同样会经历诞生、成长、成熟、衰老、死亡的过程，也同万千物种一样，会有夭折、有疾病、有痛苦、有磨难，也同样有自治愈、自修复、自演化的能力与机制。 人类组织，包括企业组织，与自然万物的进化逻辑有相通处，即自组织与自我进化，但也有本质属性上的差异。“上帝”（自然）造化万物，在初始形态就赋予了草木虫兽以完美性与成熟性，唯独给人类设计了许多Bug（缺陷），留下了许多需要人类通过个体和群体的学习、社会化合作才能填充与跨越的“空白”。人类为了活下来，活得长久和健康，在漫长的进化过程中，被迫演化、结晶出了四种相辅相成的、独特的、其他物种所不具有的进化干预能力：学习能力、自我批判能力、创新能力与变革能力，这也是人类组织有别于其他物种组织的独特能力。 新陈代谢是组织进化的唯一选择。组织一旦停止进化，就有可能成为“早产儿”，丧失扩张性、成长性，或者未老先衰，丧失创新性和进取性。组织始终存在问题，永远不会完美，但只要坚持文化、制度和人的有序新陈代谢，只要不断处于非线性进化之中，就总能延续活力，展现螺旋式上升的巨大生命力。“进化是伟大的赌徒。”1 人类组织的进化有强烈的目的性，也充满着随机性。但无论是目的性还是随机性，都是趋向于“活下来”。有质量地活下来，永远是组织的最低目标和最高纲领。 在一定意义上，组织是由一个人或一群人通过学习、选择、代谢和变异的持续循环所形成的有目的的复制系统和进化系统。 组织的三大要素 组织包括三大要素：信息、框架、行动。 组织信息。任何组织都是在内外部信息约束的条件下生存与成长的。 对一家企业而言，外部信息包括制度信息（营商环境、土地成本、劳动力成本、融资成本、综合税率等要素成本）、产业信息（客户显性需求与隐性需求、技术与产品创新、代表性企业等）、劳动力供给信息（数量与质量）等；内部信息包括企业的资本信息（资本来源、资本结构等）、员工信息（管理者素质与能力构成、员工素质与能力构成等）、市场信息（企业自身的技术竞争力与产品竞争力、企业综合竞争力与客户需求的适配程度）诸要素。内外部信息决定着企业的战略选择与战略结构：能做什么与不能做什么？做什么和不做什么？做的目标是什么和挑战是什么？依靠谁去做与怎么驱动自我和众人去做？怎么持续驱动自我和众人去做…… 战略的本质元素是信息，信息的多寡优劣、选择与组合决定战略的命运，战略则决定企业和企业家的命运。作为战略家的企业家惯常面临着固有的悖论：决策空间最大之际，恰恰是相关信息最少之时。等到有了更多的信息，决策空间已经缩小。所以，几乎每一项战略决策，都是非完美决策，是相对最优、次优决策。 企业家是信息的整合者、制造者、加工者和传播者，因此企业家首先必须是首席信息官和首席战略官，在此前提下，他才是CEO。这里讲的企业家是“信息制造者”的含义，其实讲的是，企业家并不是完全依赖客观的内外部信息来规划企业使命、愿景、价值观和企业战略的，企业的使命、愿景、价值观，包括战略蓝本，其中嵌入了企业家个人的主观信息，企业家是以自我雄心、欲望、个人兴趣与偏好、判断力等为主体架构对内外部信息进行加工和设计，并以此吸引和感召团队的中枢人物。 可以确定的是，企业文化、企业战略、企业的每一项决策从来不是客观信息的被动镜像，而是主客观信息的共同产物，具有很强的设计性。合格的组织家、企业家无一不是战略设计师、结构主义者。 企业家必须最大限度地吸收和消化内外部信息，同时也必须不断突破和挣脱内外部信息带来的条件约束。企业家与军事将领的共通点之一是，他们既善于审时度势，又善于驾驭信息，在某些方面他们都是意志决定论者。 组织框架。组织框架包括组织结构、组织制度、组织流程。组织是一个分工协作体，而分工与协作是通过一定的组织结构去实现的。一般而言，组织规模越小，结构越简单，但麻雀虽小，五脏俱全。随着组织规模变得越来越大，并进化成超大规模组织，其结构也愈来愈复杂，科层既向上叠加，又横向膨胀。至此阶段，组织必须通过持续的变革行动进行层级削峰，同时进行平行瘦身。企业组织结构扩增与缩减的原则是：市场组织永远是组织的龙头，组织肌体（龙身、龙尾）的其他部分必须跟随龙头的摆动而变化、而起舞。但龙头不是越大越好，而是反应越灵敏、执行力越强越好。 组织制度侧重于管人，组织流程侧重于管事。制度就其实质而言，是一套激励体系与惩戒体系。一部人类组织史的逻辑背影，就是一部激励制度史与惩戒制度史的正反合的历史。 组织流程是工业时代以来的产物，它是基于大工业流水线体系之上的一套作业原则、作业规程、作业边界，从而最大化排除了人（包括企业家）的盲目性、随意性、非标准化行为对业务运行的干预和干扰，使业务的运行可预测、可控制、可验证、可重复。华为有今日之全球行业领先地位（之一），大半要归功于IBM公司帮助华为建设的一套端到端的作业流程体系。 组织行动。组织行动指的是执行力。无论组织的制度与流程多么完善，或貌似完美，最终都要体现在组织行动，即执行力上，执行力关系到组织生死。首先，组织行动关键在行动方向。对组织来说，永远只有一个恒定的方向：市场与客户。其次，方向正确了，组织的行动能力至关重要。什么叫行动能力？你认定了目标，企业的技术与产品、人才队伍、战略与战术能力却跟不上客户需求，就叫作弱行动力，反之则是强行动力。再次，行动能量指的是组织活力，活力是组织之魂。强大的组织活力常常能够有效弥补组织的行动能力，使处于技术与产品弱势、人才弱势、战略与战术弱势的组织在激烈竞争的市场中挺得住、熬得住、扛得住，并最终反转局面，赢得胜利。但这种组织士气、组织活力必须具有可持续性，唯有组织活力的可持续性，才能为组织行动能力的提升赢得时间和空间。 组织方向、组织能力、组织能量（活力）的三位一体，形成组织的矢量结构，是组织执行力的基座。\\\" "继《下一个倒下的会不会是华为》之后，田涛老师的又一力作，是我们从更好的维度和粒度来重新理解华为的权威性参考！ 华为是中国高科技企业乃至所有企业，在经营管理上所能达到的至/高境界，作为对任正非和华为蕞为了解的人，田涛老师在书中结合了中外管理学思想、个人管理学研究以及任正非和华为案例，全书既有较强的鲜活性与实践性，又有突出的原创性与思想性，既有对华为管理实践的深入研究，又有理论层面的凝练与结晶，对人性、企业命运与企业家精神进行了深度思考，具有振聋发聩、直指人心的力量！ 宫玉振、吴伯凡、席酉民、方兴东、陈为、周健工、吴晨、吴晓波、向松祚、宋劲松等各领域专家联袂推荐！ 北京大学国家发展研究院教授宫玉振、新物种研究院院长吴伯凡、西交利物浦大学执行校长席酉民、浙江大学传媒与国际文化学院常务副院长方兴东、正和岛总编辑陈为、未尽研究创办人周健工、晨读书局主理人吴晨重磅导读力荐！ 浙江大学社会科学学部主任吴晓波、《新经济学》和《新资本论》作者向松祚、华夏基石管理咨询集团副总裁宋劲松等联袂推荐！ 湛庐文化出品。"