利润模式(发现利润区)(精)

作者简介

亚德里安？斯莱沃斯基 他是哈佛商学院工商管理硕士，哈佛法学院法学博士。美世咨询公司前副总裁，美国知名咨询顾问，畅销书作家。 他的著作颇多，包括《发现利润区2：利润模式》等多部畅销书。他经常为《华尔街日报》和《哈佛商业评论》撰文，也是达沃斯世界经济论坛的知名演讲嘉宾。

内容简介

第 1 章 掌握模式 1997 年 5 月，当时最伟大的国际象棋大师加里？卡斯帕罗夫输给了 “深蓝”—一套由 IBM（国际商业机器公司）的科学家所设计的程序。 事后，许多专家和权威人士争相宣称，在机器与人类之间，机器已经具 有了压倒性的优势。 我们从“深蓝”的胜利中得出的却是与众不同的结论。 国际象棋实际上是一种模式的比赛。这些模式包括：比赛如何开局 并展开，对比赛现状的理解和判断，以及下一步棋将如何走等。在国际 象棋的比赛中，对模式认知拥有最强技能的棋手具有关键的优势。 加里？卡斯帕罗夫并不是被一台机器打败的。打败他的实际上是一个 由 IBM 的雇员组成的研究小组。这个小组非常重视模式的作用，他们花 费了数年的时间、投资数百万美元发明了一台能够识别模式，并能对学 到的模式进行熟练应用的机器。 IBM 的研究小组拥有以下三大优势，这些优势足以保证他们所发明 的“深蓝”机器取得胜利，只是时间早晚的问题： 1. 在与卡斯帕罗夫比赛之前，学习和应用模式的比赛实际上已经 在进行了。一方是卡斯帕罗夫—一位天才；另一方是由数十位专家 组成的研究小组，每个人都非常优秀。只要假以时日，天平总会偏向 研究小组一方。 2. 在研究模式时，IBM 的研究小组采用了异常严谨的方法。他 们将国际象棋中所有有用的模式都一一罗列出来，同时又建立起了 这些模式之间的所有联系，包括带有卡斯帕罗夫本人特点的模式。 3. IBM 的研究小组充分发挥了计算机的威力。计算机能储存每一 种模式，而且其足够快的运算速度保证它能够在走下一步棋之前，将 所有可能的模式分析一遍。通过计算机，研究小组创造了循序渐进的 学习能力。 最终，卡斯帕罗夫发现他遇到了一个比他想象中更可怕的对手。他 认识到了这一点，以至在比赛结束之后，他在冗长的演说中有意无意地 流露出了他内心的挫败感。 因此，“深蓝”的获胜并不能证明机器胜过了人。这件事情只能证 明，团队合作、系统的认识模式加上循序渐进的学习能够战胜天才。这 种胜利仍然是人的胜利。同时，所有的经营者和投资者也应从中得到 启示。 模式思维应用于企业战略 “深蓝”的获胜为每一位高级经理人和投资者都打开了一扇通往未来 的窗户。无须多想，我们就能意识到，一种将来我们都能用来制定商业 战略和投资战略的重要工具已显露端倪。 我们相信，任何一家公司，如果它能够像 IBM 的研究小组一样为模 式研究投资，都能产生非常有新意的战略，并能获得可持续的长期投资 回报。这种投资主要是方向上的（而非成本），包括管理层的团队合作、 系统的模式开发和不断学习。本书的目标就是帮助这些公司在一开始开 发它们自己的模式数据库时，就处在位置较高的起点上，由此也能减少 它们资金上的支出并缩短回报期。 对模式的投资能够协助企业的经营者在企业竞争中获胜。需要指出 的是，企业竞争是永无止境的，这是与国际象棋的不同之处。但是企业 竞争的核心仍然是模式认知之争，包括竞争如何发展到今天，目前竞争 的状况如何，以及竞争将向什么方向发展等问题。 掌握了企业模式识别的人习惯于从对于新手来讲是混沌的状态开始。 在他们眼中没有混沌，他们所看到的是按照一定的复杂性展开的战略图 景，他们发现了隐藏于其中的模式。他们掌握了模式。 掌握模式极为重要。这好像是你在漫天乌云、漆黑一片的夜晚戴上 了一副红外夜视镜，它不仅能帮助你看清三步之内的危险，而且能让你 看清通向机会的道路，并让你发现哪些行动将使竞争的形势向着有利于 你的方向转变。 不能掌握模式将产生相反的结果。你看不清危险，看不清机会，在 竞争中疲于奔命，穷于应付，无力创新。 这就是那些认识到企业模式识别威力的人如此勤奋实践、努力学 习的原因。那些掌握模式的人利用他们的经验提高战略技巧，将竞争 带入新的层次，而那些没有掌握模式的人则在竞争中败北，与胜利者 的差距越来越大。 模式并不是新事物 好在所有的商业人士都已经在使用模式思维了。从首席执行官到中 层经理再到证券分析员，我们已经将模式作为一种基本工具用于我们的 工作和战略思维中了。 许多经理人都能够描述应用组合和分解模式，或者能够将商品化模 式、无中间环节模式和放松管制模式的特征和结果娓娓道来。 同样，许多经理人也能够认识到“权力转移”模式所说的主动权 正在从制造商转向分销渠道。 他们已经从沃尔玛、 家得宝和玩具反 斗城中看到了例证。 他们也能预测 CarMax（ 美国最大的二手车零售 商 ）、AutoNation（ 美国最大的汽车零售商） 和亚马逊这些公司的发 展方向。 盈利模式既不新鲜也不神秘。我们一直在使用它们。它们是人们从 复杂多变的环境中，抓住并突出至关重要的经济特征而采用的重要和便 捷的手段。 与 20 世纪 80 年代相比，需要我们去认识和理解的盈利模式在种类 和复杂程度上都增加了。80 年代，我们在经营公司时，明显或不明显地， 总共只有十几种盈利模式。而现在，我们需要认识的模式成倍增加，不 可同日而语。而且当我们去认识它们时，尤其是在消费者行为和利润产 生方式方面，为了达到一定的效果，我们需要比 10 年前理解得更具体、 更细致。 模式的数量和重要性正在增加 在 20 世纪的绝大部分时间里，理解盈利模式似乎无关紧要，我们周 围的一切变化得并不快。每个人都懂得成功的秘诀，因为这些秘诀容易 被发现，而且浅显易懂。 在制造业中，需要理解的关键模式就是相对市场占有率决定着利 润。在这个行业中所需要的战略工具和思维方法浅显易懂且极为有效。 增长 / 份额矩阵、经验曲线、全面质量管理、核心竞争力，这些加起来已 经足够满足我们实际应用的需要。许多制造业企业变成了在相对市场份 额方面竞争的专家。 但是现在，我们看到了越来越多的情况与上述规则矛盾。例如，小 型汽车制造商比大型汽车制造商更有利可图，星巴克咖啡连锁店的盈利 能力超过了大型咖啡公司。我们甚至无须奇怪，戴尔公司是赢利最丰厚 的个人电脑制造商，但它自己并不生产关键部件。它将关键部件外包给 其他厂商生产，虽然这会增加一两个百分点的成本，但由于它的整体模 式 设 计 使 它 的 产 品 在 出 售 时 节 省 了 10 个 百 分 点 的 成 本， 它 仍 然 有 利 可图。 在零售业中，另一个简单的模式一直占据着核心地位，它就是地点， 将商店建在靠近住宅区的地方，或者建在最好的大型购物中心的所在地。 过去，没有定向超市，没有电子商务，没有售货亭，也几乎没有零售品 牌，更没有“边玩边买”等模式让人们心烦。 服务业也有其自己的模式。过去，优质服务意味着有一个认识你的 人为你提供个性化的服务，服务人员在打电话时能够叫出你的名字，或 者在服务活动中融入了服务人员的个人关怀。那时候，没有远程服务， 没有每天 24 小时、每周 7 天的全天候服务，没有较低价格的自助服务， 也没有智能代理服务。 就像上述例子所显示的，仅仅知道传统的模式是不够的。那些用于 开发传统模式的分析方法，线性的、逻辑的、二维的、自下而上的，也 不再奏效。更糟糕的是，传统模式可能会在蔚为大观的新潮流中惨遭失 败。在过去的 15 年中，那些采用传统战略分析的市场份额领先者将大约 7 000 亿美元的股东价值拱手让给了一些新进入者。 传统模式也不总是错的，它们只是不再总是对的。它们应当被视作 众多盈利模式中的一种，而不再是北极星或指南针。取而代之的是许多 其他的模式，这些模式能够解释今天的商业社会中许多新的价值创造活 动。有一些公司打破了旧的规则，获得了商业上的成就，同时创造了新 的规则。而其他公司则可以通过建立模式思维利用这些新的规则。 模式与领导力 许多科幻迷都非常熟悉电影《星球大战》和《星际旅行》中所描绘 的光速旅行：轻轻按一下电钮，我们的英雄所驾驶的宇宙飞船就摆脱了 敌人的控制，急速遁入超时空中；飞船化作一道令人难以置信的光束， 顷刻便在观众的眼前消失得无影无踪。此时此刻，每位观众的视觉和听 觉都淹没在如洪水一般涌来的各种各样、超负荷的感受之中。 任何一位关心当前商业信息的人也都会有一种超负荷的感觉。大量 的信息正在向我们扑来，我们会感到迷惑、混乱和无法承受。今天的经 理人在面对太空时，手中没有一张太空地图。新老客户都在不断地改变 着偏好。新的企业设计正在从各个方面破土而出，而老的竞争对手在改 变竞争方式之后又卷土重来。成千上万的“输入”信息充斥在经理人决 策的过程中，致使经理人束手无策，他们不知道该如何分析这些信息并 从中淘出金子。 输入过载会引发组织中的混乱。我们周围的一切都在改变，好像天 旋地转一般。下一步该怎么走，好像又没人说得清楚。这种混乱是一种 典型的前奏，接下来将是失败，股东价值的损失。一位曾经成功的经理 人的履历上将添上不光彩的一笔。 盈利模式识别就是在“剧变的超时空”（世界留给我们的印象）当 中航行，将模式从各种表象下面挖掘出来的过程。如果能以足够快的速 度掌握盈利模式识别的技巧，我们就能在这些技巧的帮助下做出更好的 决策和采取更有效的措施。否则，信息的洪水将会冲毁我们的决策堤坝。 发现模式，也就是在混乱中建立秩序，将使我们看到清晰的战略前景， 并指引我们朝着最有利润的机会迈进。 模式思维是一个经理人沟通并使变化更有序的最佳工具。经理人在 借助模式与人沟通时，将会显示出他完全掌握了将变化转化为机会的艺 术，以及他完全值得员工和投资者信赖。建立这样一种领导者的形象， 将有助于留住最重要的优秀员工，保持投资者的投资热情，并最终给公 司带来可观的经济回报。 另外一些与公司发生关系的人，包括为公司工作的、向公司投资的 和从公司购买东西的人，信息洪水给他们带来的感受可能更糟糕。他们 对局面的控制能力可能还不如公司的经理人。在这种情况下，模式思维 就更重要了。理解一个行业中关键的盈利模式能够帮助投资者、客户和 员工做出更明智的决策和选择。 你在模式竞争中有多强？ 现在，谈一谈你所在的行业。你的公司是否掌握了它？ 掌握什么？ 掌握变化的模式，包括那些可以描绘战略格局如何从过去向未来演 变的模式，那些企业设计在经济意义上已经过时的模式，以及那些企业 设计变得适应客户，甚至受到客户追捧而且绝对能产生利润的模式。 关于掌握模式与不能掌握模式的案例有许多。本书第 4 章至第 11 章 中所描述的只是其中的一小部分。每个案例都展示出几个非常具体、定 义明确的模式。一些企业掌握了模式，其他的则没能掌握。掌握模式使 胜利者做出正确的战略决策，并获得了这些模式所释放的巨大的经济力 量。而那些不能掌握模式的企业，也就是没有看到模式的企业，进行了 错误的行动，并摧毁了巨大的股东价值。 诺基亚是怎样利用从产品到解决方案模式和从产品到品牌模式，在 无线通信市场超过摩托罗拉和爱立信，成为领先的创新者和价值创造者 的？是什么促使 SAP 公司（全球领先的企业管理软件解决方案提供商） 的创始人比它的竞争对手提前“看到”并率先使用，且充分利用知识到 产品模式的优势？两位咨询顾问怎样预见从产品到客户知识模式将改造 信用卡行业，以及他们怎样提出一种最终将第一资本金融公司（Capital One）变成一个金融服务业巨人的企业设计的？班 – 奥卢夫森公司（世界 顶级视听品牌公司）是怎样改变它的企业设计，进而从产品到品牌模式 和客户重新定义模式中获利的？我们将在第 4 章至第 11 章中找到这些问 题的答案。 遗憾的是，事后诸葛亮并不能给企业带来胜算。为了取胜，企业必 须在竞争之前掌握模式，而不是几年之后才发现模式。在一个又一个的 案例中，那些在竞争之前掌握模式的公司创造了最大的价值增长，并对 它们的业务有最大限度的战略控制。 今天，在你的行业中，或许有 2~5 个完全不同的模式存在。旧的利 润源泉正在向新的源泉转换。旧的盈利模式也在向新的模式转换。你的 公司掌握模式了吗？你看到并理解模式了吗？你能预见模式如何展开并 创造机遇或带来威胁吗？你的竞争对手掌握模式了吗？你和你的竞争对手， 谁能对客户和变化中的模式产生更快速的反应，并能精准地加以利用呢？ 模式与进步 不经过努力，学习并运用模式来创造可持续的利润增长是不会发生 的。就像在国际象棋中一样，没人能在一夜之间变成大师。然而，如果 你在初学阶段的速度很快而且掌握了基本规则，那么你在一个较短的时 期内取得巨大的成绩是可能的。 读者在刚开始读本书时，可能觉得模式是一门令人望而生畏的学问。 但是你需要牢记的是，盈利模式识别实际上是一种已经在许多领域中被 用于预测不确定未来的方法。这些领域包括： 地震学—石油藏在哪里？ 气象学—天气将会怎样变化？ 医疗诊断—病人将出现怎样的变化？ 当我们在商业战略中系统地应用盈利模式识别技术时，我们将面对 这样的挑战： 企业战略—价值将向何处去？ 变化的商业环境产生了大量的数据，对这些数据进行筛选是一项与 预测天气或探测石油储量非常相似的任务。气象学家和声呐专家在工作 中使用强大的计算机程序，这些程序采用模式的方法分析通用的数据。 作为战略家，我们必须推广和应用管理层的模式思维培训。人类的头脑 有能力有效地运用模式思维。盈利模式识别是一种可以被学会的技能， 但是需要改变我们习惯的思维方式，同时我们在利用增长经验的方式上 也要与以往不同。 通过全身心地学习盈利模式识别，你将获得辨明新的商业竞争中最 重要的模式及其含义所必需的基本技能。利用这些新技能，你将更有可 能为你的单位或公司制定出一套能够产生利润的行动指南，不管公司的 前景现在有多么不明朗。事实上，出色的战略识别技术将帮助你在新一 轮的竞争中把表面的混沌状况从一种不利的因素转化为一种明显的优势。 这本书是经典管理类图书。 这本书作者是畅销书作家，哈佛商学院工商管理硕士，哈佛法学院法学博士。美世咨询公司前副总裁，美国知名咨询顾问，畅销书作家。 这本书为企业赢利提供了实用工具——30种利润模式；利用模式思维，你能够做出更明智的决策。