大品牌大问题

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保持聚焦 通常，一个成功的企业通过高度聚焦于某一单独的产品、服务或细分市 场起家。随着时间的推移，它开始为多个市场提供大量的产品和服务，这些 产品和服务又分许多级别和不同价位。至此，焦点逐渐分散，企业开始偏离 最初的方向。它不知道何去何从，也不知道为什么要这么做。当初的企业使 命变成一句空话。 起初，一切都进展顺利。最初的发家产品或服务成为了最大的赢家。企 业充满激情，愿景远大。股票就像火箭一飞冲天。 然而，成功也随之带来了其他东西：向不同方向扩张的机会。会议室里 无不充斥着雄心勃勃和激情澎湃的气息，到处是“我们能做任何事”的豪言 。好了，现在市场证明情况并非如此，让我们回顾一下，把聚焦原则引入 AT&T。 首先，聚焦通信领域 AT&T是一家通信公司，以前是，将来也会是。任何远离通信这一老本行 的行动都将失败。这一点，AT&T已在进军计算机领域(跟施乐一样)的惨败中 深刻认识到。进入无线领域还说得过去，毕竟还属于通信领域。但进入有线 电视行业就有问题了——根据有线电视目前这种单向形式，它属于电视领域 ，而非通信领域。AT&T企图通过引进“内部”这一通信名词来改变这一认知 。他们想把AT&T有线服务(电视)改变为AT&T宽带服务(这是什么玩意)，这一 认知可不容易改变。 由于形式多样，“通信”成了一个宽泛的概念。在这里，AT&T需要稍加 聚焦。 其次，聚焦企业客户 当AT&T把本地用户业务输给小贝尔公司们时，是时候该清点一下，在失 去本地业务的情况下，AT&T还能聚焦在什么方向。他们仍然控制着大量的长 途电话业务，依旧拥有非常棒的全国网络、卫星、光纤电缆以及4万名专业 网络专家——这一切足以保证AT&T继续运营。在企业服务市场上，AT&T的地 位令人艳羡，因为其所提供的一切都是那些大公司所需要的。 我的建议是：尽最大努力保护AT&T的消费者长途电话业务，同时聚焦企 业客户，并以此为长期目标。这意味着AT&T需要连接私人数据网络和因特网 ，并提高安全性。但最重要的是，这一决定将断绝日后，AT&T企图回到本地 业务，即消费者业务的念头。忘了它吧，本地消费者业务已经一去不复返了 ，挽回的难度极大，小贝尔公司们会跟你拼命的。 面面俱到，这不该是AT&T的战略。它的战略应该是聚焦力量，成为全球 企业通信领域的领导者。 一个有趣的类推 类似的问题，IBM也曾经历过。随着大型企业用户对小型电脑的需求激 增，IBM的大型主机业务遭受重创。但郭士纳(LouGerstner)没有选择分裂， 而是另辟蹊径，寻求一种可以充分利用IBM的规模优势及技术深度的方法。 他开始谈到以“集成电脑”(integrated computing)作为IBM的独特优势。 毕竟，说到组合计算机部件，有谁比IBM更有资格呢？只有IBM——这一当年 的硬件之王，才有能力制造绝大多数的部件。而其主要竞争对手，则只擅长 制造某种特定部件。 如今，这一决定的结果是，IBM最受推崇的产品不是产品本身，而是让 其他竞争对手们望尘莫及的服务部门。IBM的全球服务部门成为了它的救世 主。当这位蓝色巨人其他部门的销量几乎停止增长时，服务部门的年销量以 平均每年超过10％的惊人速度增长。 这引发了一个有趣的问题。AT&T能否成为集成通信的巨型玩家？在数码 科技的支持下，把复杂的全球通信网络进行集成已不再是天方夜谭。如此一 来，相信AT&T的大型企业客户们定能从中获益。这只是个猜想，但它很可能 变成一个巨大的商机。毕竟，在通信领域上，说到集成，有谁能比AT&T做得 更好呢？ 在竞争世界，区隔至关重要 企图为全球企业通信领域提供服务的，不只AT&T一家。比如世通 (WorldCom)，一直以来就对AT&T的业务虎视眈眈。长途电话领域新贵Quest 公司也对AT&T威胁不小。而其他专业竞争对手也专注于这样或那样的业务， 各有所长。当前AT&T面临的迫切问题是：消费者为什么选择AT&T，而非其他 竞争对手？这个问题AT&T从未给过满意的答复。 有趣的是，几年前我曾尝试去回答这一问题。20世纪90年代初期，AT&T 出了一系列重大服务事故，这促使了我到AT&T的访问。大批的负面报道涌向 AT&T，这使AT&T~寸其公司声誉忧心忡忡。我所做的第一件事，就是要求看 他们关于此事的研究报告。跟踪监测和认知研究他们都做了。跟踪监测显示 ，在此次事故的影响下，其业务和企业声誉暂时有所下降，但还不至于有深 远影响。但再看看他们的特性研究报告，跟其主要竞争对手MCI世界通信公 司和普林斯特公司相比，问题显然已十分严重。 P74-77