谈判技巧(菜鸟谈判进阶的八大要领)/鲍勃·埃瑟林顿商业技能经典系列

作者简介

自20 世纪70 年代以来，鲍勃？埃瑟林顿就因成功的销售活动而声名鹊起，他的职业足迹遍及**多个市场。 鲍勃？埃瑟林顿于1970 年在伦敦的兰克施乐公司（Rank Xerox）开始了他的职业生涯，不久后就职于大都会酒店，后来成为一名证券经纪人。20 世纪80 年代，他加入**新闻及财经信息***路透社，1990 年成为其主管销售事务的董事，1994 年移居纽约负责路透社与美国各大银行间的客户战略。路透社在美国银行业的**销售业务突飞猛进，埃瑟林顿因此*命为整个路透公司组织专业的销售培训。 2000 年，埃瑟林顿离开路透社，成为总部设在英国的销售培训机构话语有限公司（SpokenWord Ltd.）的联合创始人，2008 年以话语有限公司总经理的身份退休。 埃瑟林顿现居伦敦和肯特郡两地，目前投身于各种商业、戏剧及慈善事业。你可以发电子邮件到robertetherington@yahoo.co.uk 或通过网站www.bobetheringtongroup.com 联系他。

内容简介

第四章 解构“不行” 我们已经分析了纯粹的销售、讨价还价和谈判的区别，现在应该想想我们如何为真正有价值的谈判制订计划和做准备了。 在你开始考虑谈判（甚至购买这本书）是否值得你花费时间和精力之前，有几点我们需要达成一致。 ■ 其他人做事都有他们自己的原因，不是因为你。你很难说服别人做任何事情，只能让他们自己说服自己。 ■ 除非其他人认为你可以给他们带来利益或造成麻烦，否则没人愿意与你谈判。 一开始就要进行“谈判”的情况往往是，双方已经（或将要）表示出明确的不妥协态度和不可调和的立场。 ■ “我就想要得到我想要的，就是这样……‘不行’，我不会让步的！” ■ “好吧，我也想要得到我想要的。‘不行’，我也不会让步的！” “12 个橙子” 想想“12 个橙子”的故事, 这个很简单的故事可以用来解释这种进退两难的困境！ 假如你是一个健身狂人，早上起得很早，然后走到街角的商店里买了12 个橙子。你把这些橙子拿回家放到了冰箱里，想着当天下班回家后，先换件衣服出去跑一个小时的步，然后再回家把冰凉的橙子榨成汁，就可以享*一杯冰爽的橙汁了。 但是，当你真的回到家想享*你期待已久的橙汁时，你发现你的伴侣已经把橙子从冰箱里拿出来放在了厨房的桌子上。他（或她）显然正在做蛋糕……一个橙子蛋糕！ 你大声地喊道：“你拿我的橙子做什么？” 你的伴侣回答道：“我们有一个朋友明天过生*，我正在做蛋糕呢。只是一些橙子而已，不要这样大惊小怪，你可以再买一些。” 你说：“但是商店现在已经关门了！我今晚就想要……那是我的橙子。我想要这些橙子。不，我需要这些橙子！” 你的伴侣说：“我也想要这些橙子，我已经告诉我们的朋友我明天会带上这个蛋糕，我一定要把蛋糕带去。我也需要这些橙子！” 因此，对于谈判新手来说，这是探寻谈判准备的**课。当双方处在这样一种模拟对峙的情况时，该如何解决问题呢？你有什么让双方都满意的方法可以解构“不行”吗？ 首先来思考所有可能的解决办法： ■ 你可以把橙子分成两份，你拿6 个，你的伴侣拿6 个。在这种互相妥协的情况下，双方都觉得自己失去了什么。 ■ 你可以劝说你的伴侣**改做其他口味的蛋糕，不用这些橙子。这样你会觉得自己赢了，但是你的同伴会觉得自己输了。 ■ 你可能被说服**放弃这些橙子。如果是这样，你可能会对自己的失败感到有些愤愤不平，而你的同伴则觉得自己赢了。 这些方法和其他的切、分、给、拿的解决方法都不是特别让人满意，当然也不会带来双赢。那么我们该怎么办呢？答案通常很简单，它就藏在我几年前住在纽约时买的一本书里。那是一本教你如何得到自己想要的任何东西的书。在**页上，它给出了很简单的建议：“提出问题！” **销售者和**谈判者的首要工具就是提问和获取信息。 提问可以让你开始了解对方的利益所在。 当你不说话时，提问可以引导对方说话。这是一个令人惊讶的方法，既强大又有说服力，你似乎可以在谈判中对任何一方使用这个方法。 人们对此有这种强烈的感觉是因为： ■ 与听到的内容相比，人类*在意自己说出的话。 ■ 与免费却不是自己想要的东西相比，人类*在意自己想要的东西。 所以，当你询问别人的想法、意见或感*的时候，你能得到很多有用的好处。*重要的是，你开始思考他们说“不行”的原因。如果你开始思考自己或己方为什么说“不行”，你就能理解其中的原因。 在“12 个橙子”的案例中使用提问工具解构“不行”，你就会停下来问自己：橙子是由什么构成的？它是一种物质还是多种成分组合而成的水果？伴侣需要整个橙子吗？我需要整个橙子吗？ 这一过程可以引导你直接去问伴侣：“你能告诉我，你做蛋糕时如何使用橙子吗……你需要用整个橙子吗？”你很可能会发现他不需要橙汁，只需要一个你不需要的东西：橙皮。结果，你发现你们都能从这些橙子中得到自己想要的：你得到橙汁，你的伴侣得到橙皮。 你通过提出正确的问题解构了“不行”，实际上已经到达了所有**谈判者的至高殿堂，获得了双赢！ 基于各方利益解构“不行” 好的谈判协议是通过注重各方的利益而非他们的“立场”去解构“不行”的。 所谓的“立场”表面上是指你目前所处的固定位置，你不能或不愿意离开那个位置。你可以把它想象成棋盘中的一个方格、梯子的一根横木、比赛的排位……你要销售的物品的价格若超过它，你作为买家将不愿意支付。每个立场的背后都是你的“利益”，而你的利益会一直让你待在那个位置。换句话说，你在棋盘上走的每一步导致你的棋子到了那个位置，而周围其他棋子的当前位置让你只能把棋子放在那个位置上；你爬的每一级阶梯让你站得这么高，但这个梯子没有*多的阶梯让你爬得*高了，你就只能停在那里；你在比赛中超过一些人到达了那个位置，但是你怀疑自己是否有能力**前面的人，这个想法让你保持在那个位置上。生产产品所投入的成本决定了你必须保证的*低利润率，而事实上你的所有其他客户也总是支付那个价格……你需要得到你想要的产品，但不想支付目前的价格，所以你愿意向销售者提供一些其他的服务来填补差价。 根据你个人的“立场”来界定把你带到谈判桌前的问题的缺点是，谈判双方至少有一方会在交易中“失败”。 但是当以双方“利益”来界定这个问题时，这种方式往往可以解构“不行”，而且可以让双方都满意。 人类的管理艺术就是让人们自愿去做那些无论如何都必须要做的事情。 ——肯尼斯·H. 布兰查德（Kenneth H. **anchard），《一分钟经理人》（The One Minute Manager） 例如，如果在一场谈判中双方在某个项目上因为谁去做、做什么、什么时候做等问题起了冲突，那么你就不要再去争论谁对谁错了。 你在那儿不是要证明你是对的！（这就是一种“立场”。）你在那儿是为了达成协议，让事情得以推进。 相反，在谈判前后提出的问题会揭示出立场背后的利益。然后让我们来想想为什么不同的人会有不同的感*。 为什么坐在桌前的一个人觉得给他限定的截止*期不公平，而另一个人为什么会认为她自己不能完成任务？你能做些什么事来让他的工作量*容易管理，同时又不会给团队中的其他人带来额外的工作量？担心截止*期的那个人实际上是不是在告诉你，他在这个领域没有足够的自信，而一对一辅导会对他有些帮助。你要一直尝试去发现一个人的需求或“立场”背后潜在的需求和利益，以便发现真正的问题所在。很多时候，如果可以公开解决这个问题，就能满足双方的利益。 你要一直思考：“他刚刚为什么那么说？”“她为什么会有那种反应？”“她为什么说她必须要有自己的办公室？”“对于我们的价格，他们真正顾虑的是什么？……他们拿我们和谁比较？” 去年夏天，我遇到了一件需要自己“解构不行”的事情。这件事情发生在我的个人生活里，起因是我喜欢开飞机。但由于我没有飞机，所以我会定期从当地的一个飞行俱乐部那里租一架。事情发生在7 月初一个明媚的清晨，由于俱乐部管理混乱，我预订的飞机在同**也被俱乐部另一个成员预订了。我们同一时间抵达那里，才意识到发生了什么事。（不言而喻，未说出口的争论在不断地积累。） “你看！我先预订的……” “是吗，我也预订了。”（是的，和所有人一样，我们都有各自的立场。） “我真的必须拥有这架飞机，你知道……我还有另外两位乘客，他们都期待和我一起出去玩**。” “鲍勃，我这个**必须要开飞机，因为如果我没有达到*低飞行时间，我的飞行执照就要过期了。” 我们不可能同时拥有这架飞机，所以我们怎样解构我们的“不行”呢？**个任务就是弄清楚（分享）我们两个人想要这架飞机的原因。 ■ 我：我**要去法国玩**；我需要练习以达到飞行执照要求的时数；我喜欢飞行；我有两个朋友（乘客）和我在一起，不飞的话他们会很失望。 ■ 他：他也需要完成飞行执照要求的练习时数；他也喜欢飞行；他只飞行3 个小时；他喜欢那架独特的飞机；没有其他的替代飞机。 我们一旦知道了“不行”这堵墙背后各自的“利益”，就能把足够多的共同利益联系起来达成协议。 结果呢？我邀请他和我们一起去法国玩**，他同意了。我开飞机带着他们飞到法国，晚上他开飞机带我们回来。去的时候他负责无线电和导航，回来的时候我负责。我们都度过了愉快的**，也都练习了飞行。 如果飞机上的所有座位都被占用了，那么这样的分享就是不可能的，我们可能会寻找其他的利益……比如我们飞行俱乐部的管理者……他们的主要利益是什么？让两个人都满意。他们可能已经从机场的另一家俱乐部那里转包了一架飞机。或者，当天放弃的一方在另**租用飞机时可以享*俱乐部的折扣优惠。 一旦你开始解构“不行”，你就不难发现并行的共同利益，这些利益大多时候都能让谈判双方打破僵局。 那么，通过识别对方利益而不是立场的方式来解构“不行”，你就能一直在谈判中获得成功吗？哎，我的经验告诉我不能。毕竟如果可以这样的话，那么只要好战的**一开始就坐下来讨论一下它们的利益，第二次世界大战就可能永远不会发生了……那世界上的一切都会很美好！是这样的！ 几年前我在一家公司工作，该公司被竞争对手指控窃取公司信息。该公司坚决否认这个指控，认为是竞争对手恶意诽谤。*后双方庭外和解，因为没有充足的证据能够判定哪一方赢。但是那时候伤害已经造成了，双方之间已经没有了信任，只有沸腾的敌意。 18 个月后，一位双方共同的**大客户要求两家公司合作为他提供一项特别的无缝服务。为了完成这项任务，我们两个“竞争对手”不得不“谈判”一份合作协议。要是期望任何一方考虑另一方的利益，那就是违背人类的本性。只要问一个问题，即“你能说说为什么讨厌我们吗？”，就如同火上浇油一般。 西比尔·弗尔蒂：我能为你做些什么吗，巴兹尔？ 巴兹尔·弗尔蒂：可以啊……出去，把你自己杀了！ ——《弗尔蒂旅馆》（Fawlty Towers） 在这种情况下，我们要做的事与“解构各自的不行”恰恰相反。事实上，我们注重自己的立场，他们也一样。我们决定了可以接*的成套交易，他们也一样。与很多类似的谈判一样，当其中夹杂着敌意时，我们并没有遵循经典的套路：一点一点地协商……继续谈判……总结……有新的观点……协商……继续谈判。就像许多伴随着婚姻破裂的“谈判”一样，我们提出了自己想要的东西，或者*确切地说，是我们认为自己可以带走的东西。这种“特定例外证明通用规则”的谈判策略能让你表明你可以做出的让步和取舍。而且，当他们看到你的方案时，你能揣摩他们的反应，看看可以和他们交换些什么。 你再也不会成为值得信任的伙伴了……你们可能永远都不再愿意寻求合作了。谈判仅仅提供了一个分配战利品的论坛，双方能在这里为自己争取*多的利益。双方**的共同利益就是，如果他们不解决问题，那么律师们就会从可用资产里拿走越来越多的份额。 以个性化的方式给出实用建议，让谈判新手成功达成有利交易。 ？ 商业技能实用指南：本书来自一套关于销售和沟通技巧的经典老书，主要讲述了谈判新手可利用的沟通与谈判技巧。 ？ 知名销售大师的经验结晶：鲍勃是一位**成功的销售人员，已经为世界范围内的很多大型公司开设过谈判方面的培训课和研讨会，而这本书是其宝贵经验的结晶，指导价值很高。 ？ 语言轻松幽默：语言带有鲍勃？埃瑟林顿鲜明的个人风格，即以一种轻松愉悦的方式给出高度实用的建议，有助于职场人士自我学习和提升商业技能。