克服组织防卫

作者简介

克里斯·阿吉里斯 ●当代管理理论大师，组织行为学创始人，组织学习理论的主要代表人物之一。 ●哈佛商学院组织行为学教授，获美国管理科学院“管理学科终身成就者”称号。 ●曾担任IBM、壳牌石油、新泽西标准石油、利弗兄弟等诸多公司的管理顾问，还被法国、英国、德国、挪威、荷兰、希腊、意大利等国的政府或公共组织聘请为培训和教育顾问。

内容简介

7 项普遍偏差 多年来，我总结了 7 项偏差，它们都受到最高管理层的高度重视，并且得到了相关研究的支持。最高管理层认为，这些偏差不符合基本的管理原则，具体如下。 1. 旨在加强理解和信任的行动往往会造成误解和怀疑 高管们在散会后往往会认为他们已达成一致，马上会开始一系列行动。然而几周后，他们常常发现承诺并没有兑现，最常见的解释是存在误解、遇到了意想不到的麻烦，或正在努力。当高 管们询问相关人员为什么不事先坦诚相告时，通常只会得到一系列含糊其词的回答。 高管自身也可能是产生误解的原因。例如，我曾与多名首席执行官共事，他们往往有意让直接下属参与重大决策，如资金的分配，下属通常欣然领命。但首席执行官们很快就会发现，下属并不愿意向彼此提出尖锐问题，旨在鼓励畅所欲言的讨论会变成了首席执行官单方面“质问”下属，其他人只是冷眼旁观。 可以理解，首席执行官们对此感到失望，因此通常不再愿意召开这种浪费时间、效率低下的会议。首席执行官认为，他们可能是既没有勇气也没有信心解决问题，才冷眼旁观的，因此会悄 悄收回下属的参与决策权。 多数情况下，这些问题不会列入讨论议程，相反，取消会议的常见理由是“人们都很忙”，或者人们要求“压缩开会时长”。下属怀疑这些理由的真实性，他们把参与式决策被收回解释为，首席执行官认为真正的参与式决策对他本人威胁性太大，而下属几乎没有检验这种归因的有效性。 2. 把糟糕决策归咎于他人或制度 每当出现重大偏差时，人们往往会挑别人的毛病，就好比把脏水泼到他人的院子里，或归咎于制度，如墨守成规、死板僵化。人们经常开展欺骗性的、复杂的钩心斗角行为，不愿说出真相或者干脆篡改真相，并固执地认为没人对反思政策真正感兴趣。人们相信，息事宁人可以避免复杂且令人不快的事实，避免尴尬和威胁，因此息事宁人比真正的探究 更重要。 3. 组织惯性：成功的经验在组织内占据支配地位 具有威胁性的新想法常常遇到各种告诫。霍姆斯坦（Homstein，1986）将这些告诫称为“想法杀手”，具体包括“老板不会喜欢”“这不符合政策”“我没有这个权力”“从来没人尝试过”“我们向来这么做”“为什么要改变行之有效的做法”。 霍姆斯坦界定了所谓的“墨守成规”：“如果有疑问，就按以往的方式做。如果没奏效，那就加倍努力、提高速度、更加小心。”对具有潜在威胁性的真相而言，另一个妨碍探究的因素是敷衍。如果遇到了问题，那么就向其他人保证正在采取解决措施，并且正在准备相关报告。我记得某名首席执行官曾被告知：“不必担心，A 和 B 已经去了伦敦，C 正飞往法兰克福。”没错，A、B、 C 三人确实已在途中，但他们接到的指示是：在有人提出解决办法前，他们只需在酒店待命。 4. 围绕棘手问题的上行沟通〇 1 不足 关于员工的态度、期望与效率问题，自下而上传递的信息往往犹如陷进了“百慕大三角”，消失不见！身处其中的管理者既不重视这种信息，也不懂得只有了解更多，才能提高产品质量、数量和生产效率。管理者要么认为老板不想倾听员工的诉求，要么认为这仅是工会或人力资源部门的职责（Mills，1985）。 5. 在预算上玩弄花招成为必要的手段 这些花招包括以下几种。 ？ 诱敌上钩：提出开展新项目时，掩盖其真实规模。 ？ 暗度陈仓：有吸引力的项目中隐藏着不合时宜的项目。 ？ 各个击破：争取让多个上司批准预算申请。 ？ 混淆视听：声称总项目已被批准，从而提出具体预算请求，但事实并非如此。 ？ 声称免费：声称其他人会为项目付费，以便组织批准该项目。 ？ 眼花缭乱：用大量数据支持提出的请求，但故意把数据的意义搞得模糊不清。 ？ 故意拖延：拖延提交数据的时间，理由是需要详细计算，以致工作无法按时完成（Anthony and Young，1984）。 ？ 宣称项目是无价的：人们难以对预防性或保护生命的举措提出反对意见。 …… ● 奠基之作：阿吉里斯是当代管理理论大师，组织行为学创始人，组织学习理论的主要代表人物之一。“组织学习”和“行动科学”的理论源头就来自阿吉里斯。 ● 应用范围广：本书阐述了组织发展和管理中的种种障碍，包括团队沟通、内外部环境、管理层、战略等方面，并提供了有效克服障碍的实用性建议。能够助力管理者探寻人性的本质，从根源上消除企业内耗。 ●“学习型组织之父”彼得·圣吉，Thinkers50创始人、管理史学家、《管理百年》作者斯图 尔特·克雷纳，知名心理学家和行为科学家、期望理论奠基人维克托·弗鲁姆重磅推荐！ ● 湛庐文化出品。