精益改善——激活组织，打造卓越现场力

作者简介

刘承元 3A咨询集团董事长、知一行九精益老师、清华大学外聘教授、“精益造物育人”机制理论创始人、精益案例库与精益学堂首席专家，《世界经理人》《企业管理》和《企业家》杂志封面人物。 1978—1982年，获哈尔滨工业大学工学学士学位。1983—1989年，国家公派留学日本，获大阪大学工学硕士、博士学位。1991—2000年，在世界500强企业理光深圳公司、上海公司任高管。2000年和伙伴一起创办了3A公司。 由于在管理专业领域的突出贡献，分别于2014年、2015年和2023年荣登《世界经理人》《企业管理》和《企业家》杂志封面；2018年8月，和海尔、美的等企业，以及董明珠等个人，同获颁中国管理科学学会管理科学促进奖；2020年获邀出版哈尔滨工业大学百年校庆杰出校友献礼图书《管理赢家》，收获了极大的荣誉…… 刘博士在世界500强企业历练10载，又在顾问实践中追求20多年，积累了丰富的经营管理和精益咨询经验，被媒体和业界誉为“管理赢家”。他倾力奉献的“3A精益系列丛书”包括《精益思维》《精益改善》《造物育人》和《缔造利润》，该丛书是中国人原创精益思想体系和成功实践的集大成，值得所有管理者反复阅读。

内容简介

Chapter 1 工厂全面改善如何成功实施 一、全面精益改善为何这么难 （一）什么是工厂全面精益改善 所谓工厂全面精益改善，就是围绕企业经营战略，动员全体员工以个体或小集团形式进行的旨在全面提升企业经营绩效的改善活动。对企业来说，全面精益改善既是手段，又是目的。 说它是手段，指的是通过全面精益改善，企业可以持续提升经营效益P（Profit）、产品质量Q（Quality）、生产成本C（Cost）、交货期D（Delivery）、安全S（Safety）、员工士气M（Moral）等经营绩效的方方面面。说它是目的，指的是全面精益改善本身是企业软实力的重要组成部分，企业持续开展全员参与的全面精益改善活动，为的就是培育企业改善创新文化。 我们通过对一些成功推进持续精益改善活动的企业，如丰田、三星、理光等进行详细的分析研究，充分识别5S、TQC、TPM、IE、VSM、6Sigma、阿米巴和OKR等方法论上的不足，对工厂全面精益改善做了更符合中国企业实际的定义。 在长期顾问实践中，我们真正找到了解决员工参与不足等问题的命门，并开发出高效简便且卓有成效的工厂全面改善活动机制。这个定义最重要的贡献在于，强调了三大活动机制在促进和约束管理者及员工参与改善活动中的关键作用。三大活动机制：以员工为中心的员工微创新提案活动；以现场为中心的上台阶改善活动；以效益为中心的绩效大课题管理活动。 在企业内培育全面改善创新文化是一个持续不断的过程，需要思想理念的指引，需要管理机制的约束，更需要企业领导的率先垂范和不懈坚持。 （二）工厂全面精益改善难在哪里 人们开发并运用各种各样的改善系统、方法和工具，试图通过这些改善，持续提升企业经营绩效。他们深信，只要拥有正确的精益思想，掌握科学的改善方法，再加上管理者和员工积极的改善行动，就一定能够获得靓丽的改善成果。 改善成果（精益成功）=正确思想×改善方法×改善行动 看上去毫无难度的逻辑推理，为什么许多企业却不得要领，不能取得期望的效果？ 人们不禁会问，企业动员员工改善为什么这么难？ 实践经验告诉我们，正确的思想理念可以学，科学的改善系统和方法也可以学，难就难在如何获得乃至持续获得管理者和员工的改善行动。没有管理者和员工积极参与改善，全面精益改善终究是“水中月、镜中花”。 可见，企业在改善活动中难以获得成果，归根结底是因为缺乏员工参与改善的行动。也就是说，改善活动不能取得成功是因为员工缺乏改善变革之心。 是什么阻碍了企业员工变革之心培养？以下三项也许是问题的症结所在。 1.工具迷信和意愿培养缺失 在推动精益改善过程中，人们始终热衷于工具或方法的学习，犯了迷信工具的错误。一旦有什么新的工具或方法，人们就如饥似渴地学习，花钱请进来，付费走出去，学了又学，错以为只要学好工具和方法，就能够取得改善成果。 一旦某个工具或方法学用之后没有产生效果，人们就会怀疑这个工具或方法可能不适用，马上想到学习和尝试另一个工具或方法。如此循环往复，耗费精力和金钱不说，最大的问题是让管理者和员工无所适从，最后失去了他们的信赖。 精益改善活动要取得成果，光有理念和工具是远远不够的，要走出迷信工具的误区，并在培养员工参与意愿上多下功夫。采用各种活性化手段，营造浓厚的改善氛围，是改善活动取得成果的重要保障。 2.结果至上和过程辅导缺失 许多企业经营者信奉“只要结果，不问过程”的思想，在推进精益改善活动中也是如此。具体表现为，企业领导高高在上，提出一些看上去很美好的结果目标，自己却远离现场，远离员工，不能身体力行参与其中，这样的改善活动终究不会获得好的效果。美好的结果目标终将是经营者的一厢情愿罢了。 要始终把精益改善成果的落脚点放在员工和团队的成长之上。培养他们良好的问题意识，训练他们解决问题的能力，以及帮助他们达成目标是企业经营者的重要工作。所以，在全面精益改善中，领导需要身体力行，积极参与，并在过程中手把手教导员工做改善。 3.制度迷信和改善机制缺失 人们早已经习惯甚至热衷于用制度约束员工，并试图通过绩效考核等制度措施调动员工的积极性，结果却往往令人失望。所以制度在促进员工积极参与改善方面的作用是有限的。 最好的办法是，持续运营具有硬约束的改善机制，创造一种不得不做改善的环境和条件。在改善活动初期尤其如此，只有这样做，我们才能帮助员工克服长期养成的行为惰性，化解活动中可能遇到的各种阻碍。 当然，长期运营改善机制，还会逐步培育出持续改善的企业文化，员工也将会因为深知改善有益于个人成长而乐此不疲。 “3A精益系列丛书”是刘承元博士浓缩30年实战经营智慧，倾力打造了中国精益管理学派，这套丛书是中国人原创精益思想体系和成功实践的集大成。本书主旨在于推动精益改善，促进全员创新；营造改善氛围，激发团队活力。本书提出的“现场上台阶改善活动机制、员工微创新提案机制和绩效大课题改善机制” 三大改善机制是系统推进精益管理的核心内容，更是保障精益管理活动取得成果的重要抓手，是精益管理中的重中之重。本书面对现在工厂全面精益改善难的突出问题，对企业如何激活组织、打造卓越现场力具有很好的指导借鉴意义。