丰田可视化管理方式/精益制造

作者简介

松井顺一（Matsui Junichi） 资讯源株式会社（Consul-Sourcing）的代表取缔役（董事长）。1961年出生。为中小企业诊断师、系统分析师、信息系统监查技术员。在爱信精机株式会社担任过ABS等新产品的开发工作。因开发“微小漏泄测定法”而获科学技术长官奖。从事过协作工程（concurrent engineering ）方式的开发之方法的构筑及实施。此后，在社团法人中部产业联盟里担任TPS、品质管理、安全防御等商务咨询。14年间，给80多家顾客企业进行了以TPS为基础的工厂改善、管理间接、开发业务改善、5S、用眼看得见的管理、经营战略、安全防御等100多个项目的咨询工作。

内容简介

改善秘籍：库存和缺货 引进看板生产等丰田式改善活动并获得成效的企 业并不多。从每天咨询业务中耳闻目睹的结果看，获 得成效的企业不到30％。为什么会这样少呢？是因为 这里面有许多常识和价值观方面的壁垒，很多企业都 无法超越这些壁垒。 有一家公司委托我做关于“看板生产”方面的指 导。原因是这家公司20多年来，给客户交货的缺货率 高达3％，尽管做了许多改善仍然无法降低这一比率。 所以他们想引进“看板生产”。 我花了几个月的时间就完成了关于看板的各项规 定。实际上，看板和一般企业里都有的现货票类似， 其规定就是使用现货票进行生产指示，非常简单。任 何一家企业在现有的生产管理形式中，都能够很容易 地引进“看板生产”。 而看板发挥其真正的价值，是在开始减少库存的 时候。为了有成效，这家公司也是在引进看板之后， 必须减少库存。可是就在此时，改善活动突然就停止 了。因为长年以来，生产管理人员为了不出现缺货， 而一直遵循着多持有库存的管理方法，即使对他们说 明天开始要不断地减少库存，他们也不会去干如此可 怕的事情，根本不试图减少库存。社会的常识是对于 客户的订货要无缺货并按时交货，为此就要确保库存 ，从库存中发货就可以了。但是，丰田式管理的看板 式生产方式却认为是“因为有库存才会产生缺货”， 其想法简直就是180度的大逆转。 于是，生产管理人员和顾问之间就开始了没完没 了的攻与守。顾问不断地在说要减少库存，管理者们 却在用各种各样的理由来回绝。在这家公司，如此的 攻守状态也持续了2年多。这样的话，当然有些企业经 营者对引进了看板却完全看不到效果而着急，更多的 经营者们会因此而放弃。 这家公司的经营者并没有像其他大多数企业那样 半途而废。为什么没有效果呢？如果减少了库存就能 够看到效果的话，那么就下决心按顾问说的那样减少 库存试试看吧。于是，换掉了生产管理人员，按顾问 说的那样减少了库存。不到一个月，效果就呈现出来 了。开始出现了缺货为零的一天，然后一天又一天， 没有发生缺货的天数逐渐在增加。原本这家公司的库 存量维持在20天以上，工厂的走廊上到处都堆放着产 品，随着库存的不断减少，终于变为了3天的量。 通过看板生产获得成效的企业必须是能够摒弃以前“ 为了不发生缺货必须持有库存”的旧观念，接受丰田 式“因为有库存才会产生缺货”的新常识，在观念上 进行180度大逆转的组织。 引进了丰田式改善活动并获得成效的企业比率不 到30％，那是因为必须将这些被世间称作不合乎常理 的观念，作为企业内部通行的常识才行。也就是说， 真正成功地引进丰田式改善的企业，能够做到其他企 业无法做到的事情，从而具备了无法比拟的竞争力。 改善实例：高层管理积极参与的改善 在改善活动中，要努力地改变组织的意识，改变 组织的行为。除此之外，经营者本身对改善活动的理 解和领导力直接左右着改善的成败。 特别是在这种颠覆传统价值观念的丰田式改善活 动中，经营者的高度参与起到了决定性的作用。 富山富士通株式会社，公司上下都致力于现场管 理等丰田式改善活动。松崎社长向我们讲述了他对改 善活动的参与过程和体会。P5-7