领导力必修课：动员团队解决难题

作者简介

\"刘澜 享有国际声誉的领导力专家，哈佛商学院领导力论坛唯一邀请过的中国学者。北京大学博士、硕士、学士，哈佛大学肯尼迪学院硕士，正道领导力中心创始人、首席顾问。 曾担任北京大学汇丰商学院〇一位全职教学教授（用中英文为MBA、EDP、MA等项目讲授领导力与管理学课程）、《世界经理人》杂志总编辑、长江商学院案例中心副主任及企业高管等职位。 出版有《领导力：解决挑战性难题》《极简管理学》《领导力十律》《管理十律》等多部领导力与管理学著作。英文著作Conversations on Leadership于2010年由著名出版公司Wiley出版，著名领导力大师沃伦·本尼斯为之作序，赞扬「刘澜为领导力做出了独特的贡献」。\"

内容简介

\\\"第二十二讲：隐喻思考——发现、探索、整合 第四种深思模式是隐喻思考，就是用隐藏起来的比喻来思考。 隐喻思考与前三种深思模式有一个重要区别。决策思考、系统思考、整合思考，绝大多数人都没有在用，而且就算有人教也很难学会。但是，每个人都在用隐喻思考。 尽管每个人都在用，但是绝大多数人不知道自己在用。既然他们用得不自觉，也就用得不够好。大多数时候，不是他们在用隐喻，而是隐喻在用他们。 有一本革命性的学术名著，叫做《我们赖以生存的隐喻》，是一个语言学家和一个哲学家合著的。他们说，我们依赖隐喻而生存。如果延伸开来，就是我们依赖隐喻而管理，我们依赖隐喻而领导。领导者需要把隐喻思考用好。而用好隐喻思考的一个关键，是发现组织的根隐喻。 （一）比喻、隐喻、根隐喻 根隐喻这个概念来自哲学家佩珀。比喻、隐喻、根隐喻，这是三个层层深入的概念。 比喻就是用一个事物来理解另一个事物。比喻是人类理解事物的基本方式。一般是用形象、熟悉的事物，来帮助理解抽象、陌生的事物。“我的热情好像一把火”就是一个比喻，用更形象的火来帮助我们理解更抽象的热情。 隐喻就是隐藏起来的、不太明显的比喻。你比较一下三种不同的说法：（1）我的热情好像一把火；（2）我的热情就是一把火；（3）我的热情在熊熊燃烧。这三种说法都是同一个比喻，但是越来越不明显。后面两种说法就可以称为隐喻。 法国思想家孔多塞说过这样一句话：“在语言的起源时，几乎每一个字都是一个比喻，每个短语都是一个隐喻。”他这样说并不算很夸张。比如，你想一想这几个词：山头，山脚，山腰。这是我们经常用的词，它们全都是隐喻。而且这几个隐喻都是由同一个隐喻“山是人”延伸而来。山是人，所以有头、有脚、有腰。“山是人”就是这几个词背后的根隐喻。 如果从一个隐喻可以引申出来一系列的隐喻，那么这个隐喻就是这些隐喻的根隐喻。这个隐喻是根，其他的隐喻是枝干甚至树叶。学习隐喻思考的一个重要任务，就是要找到枝叶背后的那个根隐喻。 （二）不要让孩子输在起跑线上？ 下面举一个例子，来说明发现根隐喻的重要性。 我们教育孩子也是依赖隐喻进行的。比如，“不要让孩子输在起跑线上”这句话影响了很多家长。你有没有想过，这句话背后的根隐喻是什么？ 这句话里的隐喻不难发现，用起跑线来比喻童年。但是只看到这个隐喻的话，你不会觉得有什么问题。我们需要发现根隐喻，才能发现这句话真正的逻辑问题在哪里。 这句话的根隐喻是什么呢？是“人生是赛跑”。先有“人生是赛跑”这个比喻，才引申出“童年是起跑线”这个比喻来。更确切地说，这句话的根隐喻是“人生是短跑”。因为只有对于短跑来说，输在起跑线上才是致命的。 发现这个根隐喻之后，这句话的逻辑问题就暴露出来了。如果说人生是赛跑的话，那么“人生是马拉松”是比“人生是短跑”更合适的根隐喻。而对于马拉松而言，是否输在起跑线上并不重要，重要的是终点线。那么可以换一个说法，把“不要让孩子输在起跑线上”换成“不要让孩子输在终点线上”，这可能对教育孩子有更积极的影响。 但是“不要让孩子输在终点线上”这句话背后的根隐喻还是“人生是赛跑”。为什么一定要把人生比喻为赛跑呢？可不可以有比“人生是赛跑”更合适的根隐喻呢？ （三）企业领导者常用三个根隐喻 刚才这个例子说明，根隐喻影响你怎样过你的人生，影响你怎样引导你的孩子过他的人生。同样，如果你是一个企业领导者，根隐喻也影响你怎样领导你的企业。 绝大多数的企业领导者使用三个根隐喻领导他们的企业。但是他们往往并没有清醒地意识到这一点，所以说，其实是这三个根隐喻在使用他们。说得严重一点，他们是这三个根隐喻的奴隶。 第一个根隐喻是“商场是战场”。这个隐喻主宰着企业领导者看待竞争对手的方式。他们往往把竞争关系看作战场上的敌我双方，是你死我活的关系。 第二个根比喻是“人力是资源”。人力资源现在是通用的专有名词。你有没有想过，这个概念其实是一个隐喻呢？这个隐喻就是“人力是资源”。你把人当做资源来对待，就把人量化，把人服务于某一目的，而且默认人在这个过程中会被消耗掉。管理学者明茨伯格就说过，人力资源是管理中最糟糕的词汇，变成人力资本也没有变得更好。因为人不是资源，不是资本，而是人。 第三个根隐喻是“组织是机器”。这是对管理学影响最大的隐喻。“人力是资源”这个隐喻其实也是从它派生出来的。 在十九世纪末二十世纪初出现了第一批管理思想家，包括法国人法约尔，美国人泰勒，还有德国社会学家韦伯，都把他们的理论建立在“组织是机器”这个隐喻之上。现在一个世纪过去了，尽管管理思想一直在发展，但是绝大多数管理思想的背后都隐藏着“组织是机器”这个根隐喻。 绝大多数企业领导者都有意无意接受了这个隐喻。比如联想公司创始人柳传志说过联想提倡发动机文化，而不是齿轮文化。他自己可能没有意识到，不管是发动机文化，还是齿轮文化，其实都是机器文化。 （四）富士康的根隐喻 把组织看做机器，就会强调专业分工，强调流程，强调标准化，这在效率上有好的影响。但是，组织不完全是机器，过分强调这个隐喻，会带来很大的副作用。 富士康公司就是这样一个例子。关于富士康，你可能知道两件事。（1）富士康是制造业巨头，是苹果公司的制造商。（2）有一段时间，富士康有好多工人跳楼自杀。 富士康工人跳楼，就是一个隐喻造成的悲剧，就是因为富士康把“组织是机器”这个隐喻用到了极致。 香港理工大学有一个研究团队，专门研究过富士康。他们发现有个女工在富士康工作一整个月，没有说过一句话。在富士康，组织是机器，员工就是螺丝钉，螺丝钉不需要说话，螺丝钉只需要听话。 富士康的老板叫郭台铭，他之所以成功，就在于把富士康变成了一台非常有效率的机器。在富士康工人跳楼事件之后，郭台铭下令给楼顶装上防护网，让工人想跳也跳不下来。郭台铭这个防护措施，依然是机器化的解决方案。这说明他已经成了“组织是机器”这个隐喻的奴隶。不是他在使用这个隐喻，而是这个隐喻在使用他。 （五）隐喻思考的三步走策略 怎么才能做到是我们使用隐喻，而不是隐喻使用我们呢？我提供一个“三步走策略”给你。 第一步：发现。隐喻思考的第一步策略，就是发现根隐喻。 你可能也说过“不要让孩子输在起跑线上”这句话，但并没有意识到这句话背后的那个根隐喻。柳传志说联想提倡发动机文化而非齿轮文化的时候，很可能没有意识到它们背后共同的根隐喻。 所以，你需要发现自己的重要信念背后的根隐喻。这时，你可以从问“为什么”开始。比如，郭台铭要问自己：我们为什么这么说？我们为什么这么做？在富士康日常语言、日常行为的背后，隐藏的根比喻是什么？这个根比喻带来了什么好处？又带来了什么副作用？我们怎么避免这些副作用？ 第二步：探索。在发现自己正在使用的隐喻之后，可以有意识地运用新隐喻，探索新的可能性。 比如，人生除了是赛跑，还可以是什么？人生可以是欣赏沿途风景的旅行，可以是攀登珠穆朗玛峰一样的征服，可以是进入未知之境的探险，可以是一次盛宴，一场表演，一次创作…… 企业除了是机器，还可以是什么呢？摩根是研究管理中的隐喻思考的权威学者，他建议可以同时用以下八个根隐喻来看待组织：机器；有机体；大脑；文化；政治制度；心灵的监狱；变迁和转换；统治的工具。管理学者鲍曼和迪尔则建议同时使用四个根隐喻来思考组织：工厂；家庭；丛林；寺庙。 所以你可以想，如果企业是大脑，我可以怎么做？如果企业是寺庙，我可以怎么做？你还可以更大胆地探索：如果企业是动物园呢？可以给我什么启发？ 第三步：整合。在探索之后，你可能找到了适合你的隐喻，但是你也可能发现，任何隐喻都只是部分匹配。这时，你可以把不同的隐喻整合到一起，达成更为全面的理解，更为准确的行动指南。 比如，组织不仅是“家庭”，也不仅是“寺庙”，而是结合在一起成为“有信仰的家庭”。或者，组织不仅是“机器”，也不仅是“大脑”，而是结合在一起成为“有头脑的机器”。 这一步，就是用整合思考来进行隐喻思考。所以跟整合思考一样，这一步问的是“为什么不”。如果这两个隐喻都很重要，为什么不能同时做到？ 领导力的第六项修炼深思就讲到这里。要解决难题，必须深思，问“为什么”，发现真正的解决方案。但是，深思之后同样可能失败，我们需要进行领导力的第七项修炼——从失败中学习。 \\\" \\\"关于本书，我们向你做如下的介绍： 〇一：数十年来，刘澜深度对话并研究了数十位世界权威领导力管理学大师，如“领导力之父”沃伦·本尼斯、吉姆·库泽斯、詹姆斯·马奇、诺尔·蒂奇、史蒂芬·柯维等，结合中国企业管理实情与难题，为东西方领导力思想与实践的交流打开了一扇门，本书的十项修炼、十句口诀，是你学习实践领导力的快速路径。 〇二：刘澜是哈佛商学院领导力论坛邀请的唯一一位中国学者，北京大学汇丰商学院第一位全职教学教授，西贝莜面村连续六年聘请的高管领导力教练，持续为华为、金山、万科、新东方、交通银行、台山核电、九牧集团等数十家国内企业讲授领导力课程。所以，本书的读者应该是：中国的学生、研究者、教育者、渴望成为领导者、从事实际工作的经理人。 〇三：领导力只有参考答案，没有标准答案。你需要变化、丰富、组合、拆分、增加、删减本书的内容，不要从书中学到一把锤子，就把所有问题看作钉子。你也可以跟其他书作比较，选择更适合自身情况的领导力学习方法。 〇四：你要「用」这本书，而不只是「读」。把它分享给他人，让人们跟你一起「用」，让人们监督你「用」。真正的理解就是改变，真正的改变一定体现在行动。所以，不要跟我们说这本书写得有多好，而要说看了它之后你打算做什么？这是我们希望得到的反馈。 〇五：记住，无论你是管理者还是员工，都可以拥有领导力。拥有领导力的人，对任何优秀组织都至关重要。\\\"