雷克萨斯奇迹

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　　对于丰田必不可少的雷克萨斯 　　作为大规模制造厂商的丰田在面对创立顸级品牌的挑战过程中，在经 历了无数讨论和会议之后，最终的结论是“G0”!通过反复细致甚至繁琐的 讨论，内部成员之间最终取得共识，并从而凝聚成实行目标的共同意志， 这正是丰田的一个重要的组织特征。 　　作为领先企业的危机感 　　丰田的笸津恭士副社长一开始就介绍：“大约是在2000年12月的时候 ，以丰田当时的副社长岩月一词为首，包括我在内的负责日本国内营销的 丰田高层主管就以‘如果以2010年时的眼光回首往昔的话。‘现在的我们 应该做些什么’为题，展开了广泛的探讨。 　　我们基本上每个月都会开两次会。基于给我们提供具体协助的BR (BusinessReform，企业改革)中长期策划室所提交的各种相关数据和信息 ，我们花费了相当长的时间来对此议题进行了研究讨论。” 　　20世纪90年代对于日本汽车产业来说是一个发生巨变的年代。经济泡 沫的破灭使得日本经济整体陷入了所谓的“失去的十年”的迷惘之中。 在这种大环境之下，消费者的偏好也开始发生了变化。1994年由 本田投放市场的奥德赛(Odyssey)，以及紧接着两年之后投放市场的 步威(Step Wagon)所代表的三排座微型面包车给汽车市场带来了强烈 的冲击。丰田的普瑞维亚(Previa)微型面包车的市场份额被奥德赛所 抢占，在整个90年代中期，市场完全呈现出一派本田一边倒的景象。 而丰田在此期间丧失的市场占有额恰好正是本田取得增长的额度。 曾经令丰田引以为傲，占日本国内汽车市场40％的份额在1996年 跌破至40％以下，并且一直到1998年为止，这种颓势也没能得到 遏止。 当时丰田的奥田硕社长为此发出了“收复40％”的总动员令，这 才使得丰田在日本国内销售业绩的下滑得以终止。与此同时，出于 “产品才是一切的根本”的考虑，丰田对于自身的产品开发进行了反 思。丰田最具有优势的产品是三厢型轿车，因此对于在这个领域的优 势自然必须力保不失。然而，仅凭这一种产品还不足以决定市场大 势，所以就必须在已经被本田先拔得头筹的三排座微型面包车以及面向 年轻顾客的低价位车型领域注入更大的力量。所以在这段时期里，丰 田的产品型号出现了大幅增加。 当时在丰田的销售店铺网络中虽然已有专门以年轻顾客为主要对象 的丰田奥托(Toyota Auto)销售代理连锁店，并且这条销售渠道的连锁 店铺中已经在贩卖丰田小福星①，然而总体来说，对于年轻客户层的影 响力算不上十分显著。于是，开发适用于这条销售渠道的车型就成为 丰田的当务之急。从90年代中期开始，丰田首先是将丰田奥托店铺统 一更名为雷驰②，并且投入了雅力士与阿尔特扎③等车型。此外，丰田 还发动了在所有丰田汽车的代理商店铺都销售三排座微型面包车的大反 攻。在这一系列举措之后，自1999年起，丰田终于成功地收复了失去 的日本国内市场份额。 P9-10