隐性领导力（发现和培养高潜质员工）

作者简介

林光明，励衿领导力咨询董事总经理；曾任光辉国际人才与领导力咨询大中华区董事总经理、美世咨询人力资本大中华区总经理、合益集团资深顾问；Leadership Excellence、《哈佛商业评论》专栏作者，《商业论》编委会成员，并荣膺“十年来最具洞察力和启发性的十佳作者”称号；获《中国人才》“十五年十五人”奖；著有《领导力基因》。

内容简介

隐性领导者在组织的很多层面指导着人们的决定 ，他们是领导力向上传递的源头。这种草根领导力非 常强大，因为它形成于那些在一线工作的且看到了执 行决策对产品、流程、客户和利益相关者产生的日常 影响的人。通过底层指挥，隐性领导者向那些已经不 再亲身参与一线工作挑战的高管和正式的领导者提供 新的见解。 隐性领导者并不是他们周围的人看不到，使他们 “隐形”的并不是他们的同事和上级不把他们作为公 司内的重要成员，而是管理层并没有把他们当成在整 个组织中驱动卓越的领导者。 隐性领导者对他们周围人产生的力量是显而易见 的。这些顶尖个人贡献者以处理棘手问题而闻名，新 员工会在他们的指导下了解公司的内部运作以及生产 力、创造力和创新的要点。 我们认为隐性领导者不只是杰出的员工，他们是 具有自身风格的领导者。把他们视为领导者的经理们 会在竞争中获得重要的战略和竞争优势。 我们估计，隐性领导者提供了驱动组织前行的底 层基础能量，正是一个组织中的隐性领导者激励其他 人把工作做到最好。当一家公司依靠跨职能团队发展 产品和服务的时候，隐性领导者可能成为团队领导者 ；在扁平化的组织结构中，隐性领导者创造了生产力 的核心并帮助其他人得到他们成功所需要的东西；而 在虚拟组织，特别是临时性虚拟组织中，隐性领导者 是真正隐藏的，尽管人们相隔遥远，却必须找到方法 使团队合作有效。 识别隐性领导者并不只是找到可以成为主管或经 理的人，也不只是为了完成一个组织的继任计划。并 不是所有的隐性领导者都想在组织内升迁，你也不能 期望晋升他们每一个人。 作为一名经理，你在组织内越善于发现隐性领导 者，你就越能鼓励、发展和提升他们以及他们的工作 。隐性领导者可以成为一家公司的核心战略和竞争优 势，隐性领导者能让经理和高管们抽出身来重点关注 组织最前沿的挑战，他们在小组或团队中因其他人向 他们寻求建议和帮助而成为事实上的管理者。隐性领 导者也有足够的勇气向管理层说真话，在日常工作中 ，这也经常引出被掩盖了的问题的揭示和解决。 隐性领导者能以竞争对手无法识别和无法比拟的 方式使公司的价值承诺更鲜明。这些领导者并不在公 司组织架构图中，也不出现在公司任何特定的、基于 职位特征的名册里，他们对创新和流程的影响是一个 局外人看不见的，这使得隐性领导者成为你最重要的 竞争优势之一。没有其他人能看到他们，更不用说复 制他们的影响力了。隐性领导者自然地涉及创新、流 程和客户紧密度三个领域。 遗憾的是，如果他们隐性领导的天赋和技能受到 打击，他们会因此离开组织。聪明的主管或经理会关 注组织的隐性领导者身上发生的事情，这些有可能是 公司对待隐性领导者的方式造成的文化的不一致、即 将到来的灾难的信号，或者市场份额下降的证据。 P5-6