全能营销

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竞争对手界定法 只有正确界定竞争对手，才有可能在竞争中取胜。 不仅争夺顾客资源的企业是竞争对手，争夺其他资源 的企业也是竞争对手。 驴子生活在一个小乡村里，整日和鸡、鸭、狗、猪等 在一起，感觉自己很强大，于是便骄傲起来，觉得自己很 了不起。 一天，一头迷路的狮子来到了村子里。它看到了驴 子，心想这样一个庞然大物可以让我美餐一顿了，于是悄 悄向驴子摸去。这时眼尖的鸡发现了狮子，立即尖叫起 来。狮子从未听过鸡叫，乍听这种叫声，也觉得毛骨悚 然，于是不顾驴子，转头就跑。 迟钝的驴子现在才发现狮子。它见狮子连鸡都怕，非 常鄙视，心想这次要让狮子瞧瞧我的厉害，长长我的威 风。于是，驴子跑去追赶狮子。不一会儿，它们就出了村 子，鸡的叫声已遥不可闻。狮子停下来，松弛一下紧张的 神经，回头却发现驴子已追到跟前，顿时喜上眉梢，于是 扑过去咬断了驴子的喉咙。 直到这时，驴子才见识到狮子的厉害，但为时已晚， 只能哀叹道：“我真是愚蠢啊！明明不是它的对手，却偏 偏要找上来送死。” 面对比自己强大很多的敌人，弱小的一方应选择逃 避、退却或者与之周旋，寻找机会巧妙破敌。若盲目轻 进，固然勇气可嘉，结果却必定是自讨苦吃。在营销过程 中，同样如此。 正确界定竞争对手 在激烈的市场竞争中，超越竞争对手无疑是企业的战 略重点。但如若企业无法界定竞争对手，或者界定的竞争 对手是不准确的，就势必会对企业的发展造成消极的影 响。因此，企业超越竞争对手、实现战略目标的前提是， 正确地界定竞争对手。 企业之间的竞争，通常是指对顾客的争夺。实际上除 顾客资源方面的竞争以外，企业之间的竞争还表现在争夺 其他资源上。举例来说，当当网和华为公司有着截然不同 的目标顾客。从顾客资源这方面来看，它们之间没有竞争 关系。但是它们都要在相同的劳动供给条件下，争夺优秀 的计算机编程人员。因此，从人力资源角度来考虑，华为 公司与当当网便是竞争对手。总的来说，界定竞争对手的 标准有4种，即顾客导向、营销导向、资源导向和地理区 隔。具体如下表所示： 麦当劳的汉堡包之战 如今麦当劳的连锁店已遍布全球，是名副其实的快餐 巨人，然而这个巨人是如何一步一步成长起来的呢？这还 得从咖啡店说起，因为麦当劳正是踏着咖啡馆的肩膀上路 的。 20世纪中期，咖啡馆在美国相当受欢迎(当然现在也 不冷清)。一家小的咖啡店里通常只有六七张凳子和一个 柜台。在这样一个温馨的小空间里，顾客除了品尝咖啡以 外，还可以吃到火腿蛋、烟熏猪肉、莴苣三明治和冰激凌 等食品。当然，汉堡包、法式炸鸡也是必不可少的。每一 个城市、每一个地区的咖啡馆都有不同的特色，例如在费 城，奶酪牛排三明治是其特色，蛤肉杂烩则是波士顿的特 色等。不同地区的咖啡店都在警惕地防卫着自己的地盘。 是的，各地的咖啡馆都有自己的特色，但是这些咖啡 馆并没有专心经营自己的特色。就像上文所说的，顾客可 以在一个小咖啡馆里点到许多自己喜欢吃的食物。当然， 这样做可以满足顾客多方面的需求，但是从营销战略的角 度来看，它的战线拉得太长了，因而不堪一击。精明的 雷·克罗克敏锐地发现了咖啡馆的弱点，他以最受人们欢 迎的食品汉堡包作为突破口，向咖啡馆发起了猛烈的攻 击。 事情进展得很顺利，应该说麦当劳的战役打得非常漂 亮。作为对手的咖啡馆甚至没有意识到自己受到了攻击， 而成千上万的咖啡馆的顾客却走进了麦当劳。暂时的成功 并没有令克罗克得意忘形，雄心勃勃的他立即着手扩张他 的麦当劳版图，很快麦当劳的连锁店就开遍了整个美国。 当咖啡馆意识到他们的顾客更多地光顾麦当劳的时候，想 办法应对这一状况已经来不及了，麦当劳已经确立了它在 汉堡包领域的不可动摇的优势。就这样，麦当劳开始了向 巨人成长的旅程。 如今，在讨论麦当劳的成功时，营销专家们津津乐道 于该公司严格的程序和标准以及它对清洁的狂热追求，却 很少提及其最初的成功。但也许那才是最为重要的，而成 功的原因就是，在正确的时间选择了正确的对手，最后用 正确的方式战胜了对手。P2-5