经理人三十六计

作者简介

于泳泓，致远会计师事务所合伙人，致远管理顾问股份有限公司执行董事。 专长于平衡计分卡、战略管理、绩效管理、组织设计、流程再造、作业成本法、人力资源管理、企业e化等；超过20年丰富的专业顾问经验，指导近千家企业成功实施了平衡计分卡、绩效管理等，被誉为台湾平衡计分卡与战略管理实务导入的权威。著有《平衡计分卡系列》、《作业成本法实战探讨系列》。

内容简介

四、客户价值管理的要点 美国知名管理学家阿德里安指出：“为了帮助管理者和企业领导者去解 决价值得以长期、持续增长的问题，必须掌握一种从外而内的思考方法。它 首先从客户开始，然后逐步回溯企业战略的各个步骤。”这种方法要求决策 者从环境人手，反思企业的竞争能力和经营方向，将客户的需求作为企业制 定战略的出发点和依据。 (一)客户价值管理以企业价值最大化为最终目标 客户价值管理是一种以客户为中心的经营理念。由于任何一个企业的资 源和优势是有限的，满足所有客户需求的愿望既不现实，也不经济。根据帕 累托(Pareto)的80／20法则，企业80％的收益是由20％的客户创造而来(反 之，企业另外80％的客户，这一大部分忙坏我们的客户，却只创造了20％的 收益)。为此，企业必须将有限的资源配置到能给企业带来最大价值增值的 客户群体身上。识别有价值的客户的一个基点是从客户的终身价值(CLV)看 其对企业价值的影响。只有客户终身价值的现值能使企业实现盈利，这类客 户才应被视为长期的潜在客户。 (二)客户价值管理重视提高客户的忠诚度 赢得客户的忠诚，对于企业价值增值具有重要的意义，要赢得客户对企 业的忠诚，必须为客户创造价值。莱希赫尔德(Reichheld)指出，忠诚与客 户价值创造密切联系，既是它的因，又是它的果。作为一种结果，忠诚能够 可靠地衡量出一家公司是否提供了优质的价值；作为一种原因，忠诚可以引 发一系列经济效应，这些经济效应会为企业带来巨大的价值：寻找新的客户 需要巨大的成本(而且成本远高于服务现有的忠诚客户，从他们身上找寻商 机容易得多！)；服务于忠诚的客户，会大大地降低成本。忠诚的客户会随 着他们的满意度的提高而增加他们在公司的消费额，并会把自己的消费对象 锁定在一家公司上；忠诚客户会进行正面的口头宣传，与公司出资进行宣传 相比，客户的正面宣传会获得客户更大的信任；忠诚客户的服务成本较小； 忠诚客户对价格的敏感度较低，利润潜力更大；由于公司可以更好地理解忠 诚客户的价值，从而可以提高公司价值创造活动的效率。 (三)按照客户生命周期实施管理 一般而言，客户生命周期包括5个阶段：获取期、提升期、成熟期、衰 退期以及离开期。所以，企业必须在客户的各个生命周期阶段考虑实施不同 的营销战略。通过了解客户不同生命周期阶段的不同需求，在相当程度上有 助于公司实现营销和销售的精确化实现。例如，在提升期，企业需要聚焦于 如何将现有客户培养成高价值客户；当客户进入成熟期后，企业则要加大交 叉销售其他产品或服务的力量，并着手培养客户对企业的忠诚度等。 (四)建设差异化的销售渠道 虽然在消费者购买决策过程中，渠道所具有的影响力日益上升，但很少 有企业从成本效率、消费者偏好以及客户关系建立能力等角度出发，进行渠 道差异化的建设，经常使渠道资源配置不当、企业成本结构受损、客户对企 业品牌的感受削弱。通信企业在这方面堪为学习榜样，它们根据客户行为与 实际需求建立差异化的销售渠道，然后针对不同的渠道提供不同等级的资源 配置支持。而许多在中国通过渠道销售产品的企业，从渠道销售中快速获得 市场占有率，但却对于客户的价值信息数据所知有限，信息数据都掌握在渠 道手中，长期下来企业已经与客户渐渐脱节，这是非常危险的！ (五)客户价值管理将业务流程的再造视为重要的一环 客户的价值是通过业务流程创造的，为此，客户价值管理必须以客户创 造价值为核心，对企业的业务流程进行再造，通过设计和建立顺畅的内部运 作流程，以确保各部门之间业务的有效衔接和高效运转。为此，需要打破部 门界限，使业务流程的各个步骤按照其自然顺序来进行，将分工过细的职务 、工作根据业务流程的性质重新组合，从而避免部门之问在衔接上的困难， 减少重复劳动和大量等待时问，减少完成任务所花费的时间。由于不同的客 户具有不同的价值，所以应该为不同等级的客户打造不同的等级而适切的流 程。航空公司事实上是这方面执行得最彻底的，从头等舱到经济舱，从 Checkin到登机，从选位、行李重量限制到餐食种类，都完全遵循不同等级 的客户，打造不同等级的业务流程原则。我虽不鼓励企业都要仿效航空公司 的做法，但请相信，按客户价值塑造“略有差别”的业务流程，或者虽然业 务流程暂时“没有太大差别”但心中对客户价值是“有谱的”企业，永远比 坚持“一视同仁”的推行业务流程来得合理、合乎成本并且易于持久！ (六)整合企业内外的资源和能力 企业的资源和能力支撑着企业的业务流程。在整合企业的资源和能力时 ，将客户的价值纳入企业的决策过程中。只有使企业的内部作业流程与客户 的价值取向(即购买力与消费习惯)高度契合，才能使企业获得更高的客户满 意度，进而使自己在营销和客户服务上的投资“物超所值”，否则必然导致 企业销售成本增加，客户满意度下降。要创造一个巨大的反馈循环：从认识 客户的需求开始，以满足客户的需求结束。确认和培养企业自身难以模仿的 能力，并整合企业内外的资源和能力为客户创造价值。 (七)客户价值管理是一个连续不断的过程 客户价值管理是一个连续不断的过程。客户价值具有变化性，面对瞬息 万变的市场，客户的要求和感觉，会随着需求和竞争对手的行为不断发生变 化。这便要求企业必须持续不断地关注客户价值的变化，并据此改变企业为 客户所提供的价值。在这个连续不断的过程中，要不断审视企业所服务的客 户价值的变化，审视企业所采取战略的基础是否还存在，并根据客户价值的 变化，对经营战略进行调整，对企业的资源和能力进行优化配置，在此基础 上调整企业的业务流程。 P101-103