绿巨人(全球绿色经济领袖)

作者简介

E.弗雷亚·威廉姆斯：曾为可口可乐、联合利华、《废物管理杂志》和联合国提供咨询服务，以帮助客户将可持续发展和社会责任融入其经营和品牌战略。同时，她也是《奥美地球》的联合创始人。目前供职于爱德曼公关公司，从事市场推广工作。她的专业能力受到《新闻周刊》、《金融时报》和《美国国家公共电台》的首肯。曾荣获大名鼎鼎的大卫·奥格威奖，被尊为“广告界的奥斯卡”。

内容简介

四大品质的制胜技巧 人们可以培养信念、勇气、毅力、逆向思维这四大品质。打破常规的领导者运用这四大品质来制定日常战略。如何运用四大品质，在此给出以下几点建议： 1.构建案例。为说服其他商业人士接受可持续商业战略，首先需要有说服力的商业案例。如果没有成功的先例，必然遭受质疑，因此应假定您将面对一帮质疑者，矫枉必须过正。杰夫·伊梅尔特用了12个月收集整合必要信息，不仅让自己更加坚定，还成功说服了董事会、管理团队和客户，让他们接受绿色创想战略。他千方百计，终于找到最令人信服的论据：那就是绿色创想战略正是客户心中所想。汉娜·琼斯的制造指数也是以毒攻毒的典范。在孟加拉国建厂的案例相当诱人，这是提升利润的轻松途径。而琼斯要想说服大家不要去孟加拉国，就必须拥有充分说服力的反证。 这样的事例和人物在本书中比比皆是，这些绿巨人企业年收入总和达1110亿美元，年均资本回报率1.7%。此外，本书还介绍了使命悖论，证明有使命感的品牌将拥有更强的盈利能力（案例详见第三章），此外，也不乏超额利润率、快速增长和消费者偏好等多种数据，这些都是强有力的证据。总会有人一再要您提供证据，要您证明您的计划或建议切实可行。所以，您必须随时做好以理服人的准备。 2.招揽幕僚。推动绿巨人式的商业绝非易事，而且是史无前例。您也许没有时间且也没有必要从头学习。本书第四章将介绍绿巨人企业需要什么样的幕僚，以及借助他们能够解决哪些问题。但是，必须从一开始就组建这样的幕僚团队，在他们的帮助下形成并完善您的想法。他们还能为您提供专业建议，他们本身也是举足轻重的同盟，“众人拾柴”远胜于“孤军奋战”。 有一些领导者已经以此为业，如《点绿成金》的作者安德鲁·温斯顿就曾为美国许多可持续商业领导者出谋划策；自然资本主义解决方案（Natural Capitalism Solutions）创始人亨特·洛文斯曾为联合利华北美大区首席执行官、不丹国王等众多商政领袖人物提供咨询；还有非政府组织有环境责任感的经济体联盟首席执行官明迪·卢波也曾帮助众多企业推动可持续发展转型。两位还为本书提供了十分宝贵的见解。他们也曾为绿巨人企业出谋划策（详见第四章）。 3.合作互信、集思广益。通用电气聘请绿色秩序（Gr e e nOrder）咨询公司制作了绿色创想记分卡，并且（如前所述）邀请世界资源研究所（WRI）的乔纳森·拉希在绿色创想战略发布会上与杰夫·伊梅尔特同台助威。联合利华与未来论坛的乔纳森·波利特和其他多位专家共同制定了联合利华可持续生活计划。耐克大部分创新方案都有第三方的合作参与。可持续发展的道路崎岖复杂，只有可靠的向导才能帮您避免误入歧途。除非是一张白纸的创业公司，否则任何目标都需要第三方背书才能在初期阶段赢得信任。对于通用电气与拉什及世界资源研究所的合作，格雷·谢费尔曾如是说道：“乔纳森·拉什真的十分了不起，为我们提供了中肯的建议，帮助我们打造合作网络，还亲自为我们站台。有这么多热心睿智的合作伙伴，还有一位如此德高望重的环保主义者支持我们，这种价值难以言表。杰夫在发布会上的讲话中曾说：‘能够与世界资源研究所一起站在这里，这是我前几年难以想象的事情。’我们有杰出的合作伙伴，也收到许 多出色、诚实、直率的意见。46”所以，合作一定要趁早，而且要找到很好的合作伙伴。 4.寻求支持。如果整个会议室里只有您自己是环保超人，虽然确实让您有些自鸣得意的资本，但做起事来却会举步维艰。要打造志趣相投的合作网络，与大家共同奋斗、共庆胜利、交换心得。已经上道的人士往往只顾着兴高采烈地大干一场，却忘了一个好汉三个帮的古训。保罗·波尔曼说：“领导者身边没几个帮手，必然将举步维艰。”目前，全球已经有许多有助于打造绿巨人企业的合作活动，如永续品牌Sustainable Brands）、BSR（一家非营利性永续经营咨询公司）、科罗拉多阿斯彭创意节、瑞士达沃斯世界经济论坛年会，等等。这些活动不仅提供了交流思想和理论的机会，为那些在可持续发展大潮中幸存下来的勇士们提供了挡风遮雨的安全港，让他们能够有机会共同合作。而那些希望了解这些绿巨人的人士，这些活动也是获得灵感与鼓舞的最佳去处。 正如本章所述，10亿美元的每一个商业战略，都源自某位杰出人士的推动。 变革终将萌芽。 您也能成为下一位变革者。 2. 勇于挑战常规 2002年7月24日，有许多外形怪异的汽车排成一队，在一名风笛手的带领下，缓缓驶过洛杉矶圣莫妮卡大道上的好莱坞永恒公墓。这是为通用汽车设计的EV1电动汽车举办的庄严葬礼。 1996年，通用汽车在洛杉矶汽车展上发布EV1电动汽车，对这款汽车极尽溢美之词，同时还被各大媒体称为“再造汽车历史的辉煌”。EV1是一款两座汽车，其设计理念就像动画片《杰森一家》一样充满科幻色彩，每月租金高达500美元。最初，通用汽车全力推出这款车型，旨在配合加州出台的《清洁空气法案》。该法规定，到2003年，零排放汽车必须占加州汽车销售总量的10%。通用汽车为推广这款电动车，专门划拨了数百万美元的广告预算。这款车在汽车爱好者中产生强烈反响，受到车主的追捧，并成立了许多俱乐部。 但是，很快整个汽车行业开始抗议加州法律，他们很快就将EV1推向风口浪尖。而通用汽车就像是患上了精神分裂，竟然游说阻挠《清洁空气法案》，亲手将自己的EV1扼杀在摇篮之中。通用汽车最终赢得了诉讼，马上宣布召回EV1，还罗列出消费者需求不足、单位造价过高、无法解决电池寿命和续航能力过短问题，以及无法实现商业化等一大堆理由。尽管众多承租人强烈反对，但EV1最终还是难逃召回销毁、销声匿迹的厄运（通用汽车从未销售过这款电动车，仅用于租赁）。 通用汽车此举惹恼了广大EV1车主，有关通用汽车的各种阴谋论也甚嚣尘上。各种图片开始到处疯传，描绘着沙漠里一堆堆汽车等待着被销毁的悲惨命运。通用汽车坚持销毁所有电动车，甚至不考虑回收利用，如此决绝的手腕难免令人生疑（不过，在华盛顿特区的史密森学会仍然保存了一辆完好无损的EV1，史密森学会只接受能够正常工作的展品）。通用汽车亲手扼杀了自己的产品，是否要证明商用电动车根本行不通，以此保护自己的传统业务？还是整个汽车行业与石油行业玩了一出瞒天过海的巨大阴谋，让加州车主除了汽车而别无他选？或者说，EV1只是生不逢时？ 这股风头动机的好坏，人们根本无从知晓。无论如何，这次电动车计划都属于出师不利，前途更是叵测未卜。在好莱坞举办这么一场让人啼笑皆非的葬礼，似乎不仅仅是要哀悼EV1的终结，还昭示着电动汽车的发展势头也将告一段落。 想象一下，时间回到2004年，您是当时的成功人士，三十岁出头的硅谷工程师，刚刚卖掉自己的第一家创业公司，正在物色新的目标去消磨大把的时间和金钱。您始终都有着电动车商业化的梦想，但是EV1的前车之鉴让您不胜唏嘘。还有人拍摄了宣告电动车死亡与终结的纪录片《谁杀死了电动车？》，可以说是耸人听闻。而且，您没有任何电动车方面的经验。那么您是会望而却步、打消念头，还是会赌上名誉和全部身家而放手一搏，一定要研发出可以商用的高端电动汽车？如果您选择退缩，那说明您也就是一个普通人。如果您选择迎难而上，那么或许您就是当今的埃隆·马斯克，一位坐拥数十亿身家、担任太空探索技术公司和特斯拉汽车首席执行官的时代弄潮儿，或许是唯一能够敢于承担风险、做出有违直觉决策的杰出人士（有关马斯克的创新详见第三章）。 仅仅在EV1不幸折戟的六年之后，以及马斯克决定放手一搏的四年之后，特斯拉就向市场推出了首款电动跑车，令人不可思议。就在本书成稿之际（2015年1月），特斯拉已经推出第三款车型Model X，同时宣布第四款车型Model 3也即将问世。特斯拉在2014年营收超过30亿美元，其股票成为汽车行业二十多年来涨势最迅猛的一匹黑马8。 特斯拉的成功让整个汽车行业为之一振。尼桑公司顺势推出了更加廉价的叶子（Leaf），在市场上大获成功。通用汽车和宝马等其他车企也不得不仓促追赶。马斯克单枪匹马，将全世界最树大根深的老牌行业搅了个天翻地覆。 马斯克跟英国可持续战略咨询非营利性组织未来论坛的首席执行官萨莉·尤伦应该会十分投缘。尤伦与许多企业建立了长期合作关系，曾为许多首席执行官的可持续战略出谋划策。她最喜欢让客户们坐立不安。事实上，每次她与客户一起讨论各种想法时，她都会让每位首席执行官进行反常规方面的测试。她说：“如果感觉方案不够有违常规，那就说明方案还不够极端。” 在制定创新战略时，特斯拉等绿巨人通常更喜欢有违常规的理念。事实上，只有通过上述测试，才能成就颠覆式创新。以下是其他相关案例： 正如第一章所述，通用电气曾经为了推动清洁能源而不惜得罪众多化石能源行业的客户。在当时，由于不存在碳价格问题，被普遍视为是清洁能源企业获得成功的障碍。 食必乐决意采用成本远高于工业化养殖的可持续食材。而传统快餐业的商业模式就是尽量降低成本，为消费者提供最廉价的产品。这种商业模式，自然应该选择低价供应商，同时认为消费者在选购商品时只考虑价格。然而，在2014年食能实现12.1%的利润率，而整个快餐行业的平均利润率却只有4.6%9（不过麦当劳的利润率仍维持在16.6%的较高水平10），营收增幅27.8%（相比之下，2013年整个快餐行业的营收增幅仅为3%）。（注：严格来讲，食必乐属于“快餐休闲”，是快餐类的子类别。不过这是食必乐自己创造的名词，我觉得也应当对比一下。本书中将有很多这种对比。）这确实有违常规。 这类例子不胜枚举。每个创新刚刚听到时都会令人感到违背常规，但却都获得了十分丰厚的投资回报。 然而，为什么成就10亿美元的绿巨人需要有违常规的思维方式呢？绿巨人之所以做出有违常规之举，并不是为了标新立异，而是一种精心的选择。绿巨人认识到（并接受），现代商业模式的许多基本假设都面临着不复存在的境地。比如，水资源、人工、二氧化碳排放等传统商业所依赖的免费或廉价资源正变得愈加昂贵，食品、土地、自然资源等相对丰富的资源正变得越来越稀缺（当然也越来越贵）。而且，许多曾经被认为十分另类的事情正越来越大行其道，如人们习惯使用共享汽车和共享自行车而不是真正拥有车辆，购买肥皂时也不再那么看重功效，而是要看道德指标。企业做好事不仅不亏钱，还能赚大钱。商业规则已是今非昔比，在旧时代形成的假设和直觉也不再可靠。绿巨人企业既有先见之明，也有非凡勇气，能够在新规则的基础上构筑经营活动。 绿巨人企业之所以能够砥砺前行，靠的不是直觉和狂妄，至少大企业不靠这些。沙莉·尤伦和她的客户在决定有违常规的决策之前，通常会基于数据进行翔实的情境规划，以判断公司未来运营可能会出现的情况。 这些情境规划十分有助于颠覆式创新的设计和发展。比如，尤伦为经典时尚品牌李维斯设计的情境规划，就揭示了水是未来经营以及数百万客户生活方式的限制因素。尤伦跟笔者说：“这种发现，让研发人员眼前一亮，继而设计出了使用更少水的牛仔。11”另一个例子中，英国家装零售商英国翠丰集团（Kingfisher PLC）的未来情境规划也显示，在未来，人们将不再购买动力工具，而是倾向于共享使用。该公司继而开始向客户提供动力工具租赁服务，鉴于该公司的主营业务就是工具销售，这种做法确实需要壮士断腕的勇气。但是，尤伦能够让合作伙伴认识到未来的情况将会颠覆传统业务，破坏传统收入。她说：“未来气候变化、国家动荡等趋势都将出现较大变化，全球供应链将面临巨大的不确定性。”这种情况正在发生。颠覆传统的创新能够让我们未雨绸缪，让公司能够主动掌控局势，而不是面对竞争对手、价格结构和监管等方面的变化，被动应对。 世界变化太快。想当初，特斯拉的成功令曾经亲手毙掉自己电动车的通用汽车始料未及，2013年，通用组建了专门团队研究特斯拉现象。 这实乃明智之举。有研究表明，在汽油价为每加仑1.60美元（每桶25美元）时，电动车行驶一英里的成本与普通汽车相当。笔者撰写本书之时（2015年1月），油价基本上就维持在这样的低水平，有人认为这种情况只是昙花一现，并不会长期持续，但特斯拉的销量并没有受到丝毫影响。 马斯克的新成就，很可能将完全改变汽车行业的经济运行方式。在笔者撰写本章之时，距离2017年还有两年时间。在2004年时，特斯拉简直就是有违常规，但从2015年看来，堪称聪明绝顶。绿巨人企业主动采用有违常规的战略，因为他们知道这就是未来。 1、 揭开丰田、联合利华、特斯拉、通用电气、宜家、耐克、食必乐、纳天然、全食超市九大绿色经济领袖的成功秘诀，引领可持续发展的绿色经济！ 2、 从企业家精神到企业社会责任，从经营理念到产品创新，从市场竞争力到契约合作的企业行为，本书运用丰富的事例，全方位诠释了绿色经济的商业模式。 3、 绿巨人企业取得成功的六大核心要素：（1）勇于打破常规的企业领袖；（2）颠覆传统的创新，包括技术创新和经营创新；（3）超越利润的崇高使命；（4）将可持续理念融入企业经营的内核；（5）能够吸引主流市场的魅力产品；（6）行胜于言的全新行为方式，主动担责，真实透明，共享合作。 4、 全球绿色经济领袖所具备的四大品质——坚定的信念、超人的勇气、坚强的毅力和逆向思维，以及运用四大品质的制胜技巧。 5、 通过颠覆式创新的五大阶段——明确目标、寻找灵感、形成思路、全面评估、付诸实施，绿巨人企业创造了10亿美元的财富神话！