高管战略赢销 十步打造销售模式

作者简介

\\\\\\\\\\\\\\\"国资委职业经理研究中心核心讲师，清华、北大、人大等多所知名大学总裁班客座教授，党校民营企业家硕士研究生班特聘教授，老石智业集团董事长，企业“智取业绩”实战操作系统创始人，“业绩型组织”思想理论框架的构建者。组织策划“赢销中国业绩论坛”,历经全国217个地级市，在1000多场培训会上，呈现了实战、实用、实操、实效的精彩课程。 荣获中国营销领袖“十大风云人物”和 “管理实战专家”称号。石真语老师以提升企业业绩的竞争力为毕生追求，以自身的管理理论高度和实战深度，直接间接为上百个行业、近万家企业、超三万人（企业副总及总裁）提供或正在提供突破业绩服务，在业内享有“总裁业绩导师”的美誉。 著有畅销图书及音像制品《管理就是走流程》《高管团队运赢宝典》《实战销售管理》《营销管理的55个关键细节》《库存销售那点事儿》等。 \\\\\\\\\\\\\\\"

内容简介

\\\\\\\\\\\\\\\"|顶层设计能力| 组织的核心能力有两项：一项叫顶层设计能力，一项叫战术执行能力。 具体来说，销售方面，销售能力就是销售顶层设计能力和销售战术执行能力。研发方面，研发能力就是研发顶层设计能力和研发战术执行能力。生产方面，生产能力就是生产顶层设计能力和生产战术执行能力。 一家公司不管是做什么的，公司的老板肯定都是设计了很长时间，然后才开始做的。 就像盖房子要有图纸、做菜有菜谱一样，做事业之前也要设计规划事业的路线图。 顶层设计就是在最高层次上寻求问题的解决之道。比如党的“四个全面”—全面建成小康社会、全面深化改革、全面依法治国、全面从严治党—就属于顶层设计。也是一种顶层设计，我们不是只考虑自己国家，而是要带动60多个国家一起发展。我们不是独奏，是合唱。 |有能力=想明白+干到位| 我们说一个人有能力、能力强，他到底是有什么表现呢？我有一个公式： 有能力=想明白+干到位。 一个人工作的能力取决于他能不能想明白，能不能干到位。如果既想不明白，又干不到位，那不就是没能力吗？既能想明白，又能干到位，那肯定是有能力的。如果你是想不明白但能干到位的人，那可以找一个能想明白的人合作，你负责干到位就行。 如果你想不明白，合作能力又差，那怎么干也干不到位。很多人“宁做鸡头，不做凤尾”，有当领导的欲望，不想跟别人配合，自己能力又差，对团队来说，这种人有什么留下的价值？无论从团队精神、团队意识角度，还是从管理效率、业绩效率、管理模式角度，都需要先加强合作意识。 为什么有的公司执行力差？因为老板只负责想，下属只负责干。当老板的千万要记得，原则上，事情是谁干的，就让谁多想，你只负责锦上添花或者雪中送炭就行，别从头到尾都自己想。你要是从头到尾都自己想了，然后让下属去执行，越到后面会觉得理解自己的人越少，下属执行力太差。其实问题是出在你身上。 如果老板是全公司最能干的人、最能想的人，我可以直接断定，老板就是公司最大的障碍，为什么？ 第一，老板特别能想，下属就会都不想。不是下属不想，而是老板压根没让他们想！还有一种可能是，老板曾经让他们想了，他们想完了之后发现确实没老板能想，最后大家得出了一个结论—别想了，因为怎么想都跟老板想的不一样，也没老板想的好。 第二，老板特别能干，下属就都不会干。如果老板本身特别能干，下属一旦要做什么事，做事之前就会先问老板他们这么做对不对。因为他们知道，如果不问老板，会做得不如老板的意。这就导致一丁点的事都得问老板，谁也做不了主。这样执行效率肯定会下降。 很多人当了老板之后，都是只负责想，不会亲自干了，这样的话，公司会出现两种局面： 第一种，老板把事情从头到尾想清楚了，让下属干，结果两边都痛苦。下属的痛苦是发现怎么干老板都不满意，老板的痛苦是下属怎么干都和他想的不一样。 第二种，谁干事儿就让谁先去想。想到多少都好，比如想到60分，至少他及格了。老板即使想到100分了，也别说自己的想法。如果下属还没把60分的想法说出来，老板就把100分的想法讲出来了，那下属还会说自己60分的想法吗？因为他怎么想都在老板的框架里。所以，老板先等等，让下属先去想，看他能想到什么程度。 如果下属想到了70分，老板可以加5分，不要一下子就给出100分的想法，因为他暂时还达不到那个程度。等他想到75分了，再给加5分，让他一点点进步。如果他连60分都想不到，那说明他不适合那个岗位了。记住，一个人在执行自己的想法时，效率最高，执行别人的想法时，效率会低。因为两个人的想法是不可能完全一样的。 有的老板说，他给下属安排一份工作，觉得自己说得已经非常明白了，下属也说自己听明白了，但是一执行就不对。下属以为老板就是那个意思，但老板其实根本不是那个意思。这就是缺乏信息核对机制导致的。 有的公司里，大家一起想，能想的人要锦上添花，大家能一起合作。而什么样的公司合作会出问题？大家一起做事情，谁都把自己的能力价值放大，那就不好合作了。比如能想明白的人，他干不到位，但是他要突出自己，于是他把想明白的价值放大了，觉得是因为自己想得好，其他人才能干好。其他人心里能没有点什么想法吗？而执行的人会觉得谁都会想，想是件很简单的事情，不如做更难。到底干起来容不容易，到底是谁作用大？彼此都在争抢功劳，事情还能做好吗？这还是一个团队吗？ 什么样的团队才能做好？如果我能干，但是可能我想不到位，那我就欣赏能想明白的人；如果我能想明白，但是可能我干不到位，那我就去欣赏干到位的人。这样的团队才和谐，不和谐的团队根本就产生不了合力。 第二节 企业最大的成本是老板不做梦 企业其实是把梦想变成现实的过程。企业之所以能够把梦想变成现实，这需要“资源”。 高手就是在合适的时间把合适的人放在合适的位置上，分配给他们合适的资源，让他们创造合适的价值。 |老板的两种“做梦方式”| 在梦想和资源面前有两种老板。 第一种老板的思考方式是：我有多少资源决定了我有多大的梦想。有这种想法的老板占绝大多数。 第二种老板的思考方式是：我这辈子的梦想已经定了，什么都可调，什么都可变，但是梦想不能变。我带领这一大帮人做这么家企业，这辈子就是要做好这件事。这说明他已经把方向定了，接下来就是缺什么资源找什么资源，不适合的资源就淘汰。而且必须找到资源，把梦想实现，不管是找人、找事，还是找物，梦想是核心。总之，一定要忠实于自己的梦想。 第二种老板做的企业一般发展得比第一种老板做的企业快，为什么？ 首先，有什么资源决定有多大梦想的老板，总会发现资源不够用。其实，创业不可能把资源都整合齐了才开始，资源永远都是整合不齐的。情况随时在变化，市场也随时在变化。老板和普通员工的一大区别就是，老板是在一切还都不太确定的情况下就开始创业了，普通员工是在一切都准备得差不多的情况下才去想做不做事。这是两种思维方式，不是谁都适合创业，也不是谁都适合当老板。 老板需要修炼的就是对不确定性的判断，然后据此进行决策，而所有的决策结果都是未知的。老板之所以是高手，是他把未知讲给员工的时候，让员工感觉那都是他已知的。 有的公司内部有一个现象，只要说老板有问题，大家就会特别有共鸣。甚至，老板也经常自我反省，一旦出了什么问题，老板就说：这事不怪大家，我觉得有些事还是我的责任。大家都还是不错的，有些事我觉得我没想好，都是我的责任。 老板自己是经常反省总结了，但是公司员工就此形成了一种思维惯性，一旦出事，大家就认为是老板的问题。 我原来也这样做，后来发现不行，因为时间长了，这会让员工反省不多。所以后来我在公司开会就说：“从今年开始，本老大没问题，我办了公司搭了平台，我的责任就完成了，是你们干好，然后再谈好咱们怎么分红利。如果你觉得触及了你的价值底线，咱可以聊。是你干你想，但你得向我汇报，我不会想，我也不会干，但我知道你想得好不好，干得对不对。” 愿意接着干的员工就会自己承担责任了。让他们自己先承担了他们该承担的责任，我自己去承担剩下的责任。 在公司所有人面前，老板永远是好人。老板和高管开会，说话绝对不能客气，但是在员工面前他永远得是好人。一家公司好不好，也要看对干部的严格程度。 在家庭里也是，姊妹五六个人，父母没法都管，就只能严管老大。让老大去照顾弟弟妹妹。 |员工在企业的两大痛苦| 企业最大的成本是老板不做梦，或者叫老板没有梦想。 企业可以把老板的梦想变成现实，也可以把董事会的梦想变成现实，还可以把决策团队的梦想变成现实，把企业当成一个人看就行了。可怕的是老板没梦想，那怎么变成现实？老板没梦想，大家就没方向感，内心就没有希望，这是最大问题。员工在企业中有两大痛苦：一是工作没有方向感，二是人生没有希望。 什么样的企业厉害？能够点燃员工对所在企业未来的希望的企业厉害。一个人能看见未来的希望，他就不会特别关注眼前赚到的钱的多与少。你点燃不了员工对未来的希望，给员工多少钱他都会觉得少。人只有在希望面前才会淡化眼前的利益。 \\\\\\\\\\\\\\\"