不懂带人你就自己做到死

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有一位智者带着徒弟在河边散步，忽然，智者向 徒弟提了一个问题： “怎样才能使一滴水永不干涸?”徒弟想了很久，答 道：“将它托入掌心。” 智者笑着说：“非也、非也!将它投人大海之中。” 当一滴水融人了大海，它才不会干涸；当一个人 融人了团队，他才能 *好地施展才华、成就自我。要知道，单个人的力量 是渺小的，尤其是在 企业打天下时，尽管有些创业者特别能干，但他们个 人的力量也是有限 的，只有借助团队的力量，才能打下一片*大的江山 。 可是，打江山容易，守江山难。相比于带领团队 打天下，在打下天下 之后，如何治理天下、管理天下，让属于你的天下稳 步地发展，会有*大 的难度。很多创业者带领一帮员工风风火火“闯九州 ”，闯下“九州”之 后，却意味着事业的止步甚至终结。有一项调查显示 ，中国的中小企业平 均寿命不到3年，这就是“守江山难”的*好例证。 为什么会这样呢?因为打江山时，人们会想：我 什么也没有，放手一 搏，失败了也没什么。在这种心理状态下，他们会有 一股勇往直前、毫无 畏惧、破釜沉舟的精神。在与困难斗智斗勇，反复周 旋的过程中，不断地 获得成功，自信心、进取心会一步步被激发出来，* 终取得胜利。而守江 山时，人们容易因骄傲而失去危机感，或因取得成就 而自以为是，认为自 己无所不能，于是轻率冒进。 当然，*根本的原因在于，管理一个公司是一门 深奥的学问，管理不 当公司就会陷入混乱，这样公司就很难继续发展下去 。如果企业管理得 当，公司就会有生生不息的生命力，一代一代地传承 下来。这一点在** 的美国杜邦公司的发展历程中，就有明显的体现。 杜邦公司从1802年创立至今，已经有200多年的 历史，是世界500强 企业中*长寿的公司。它之所以如此长寿，得益于杜 邦家族在企业制度上 的不断创新。 早期的杜邦公司在管理上，崇尚个人英雄主义， 尤其是亨利．杜邦掌 权时，就特别独裁，哪怕是细微的决策他都要亲力亲 为，所有的支票他亲 自开，所有合同他亲自签。这种管理方式在他39年的 任期内取得了较好的 效果，将公司的发展带到了一个***的高度，并 帮助他建立起了杜邦 帝国。这种成功得益于亨利·杜邦超强的个人能力， 而不是得益于完善的 企业制度。因此，当他卸任之后，杜邦公司就出现了 危机。 18**年，亨利·杜邦去世，他的侄子尤金成为接 班人。但由于他的管 理经验不足，能力有限，导致公司的效益大衰退，差 一点就葬送了杜邦公 司。杜邦家族见到这种情况，马上意识到问题，于是 决定改行集团式经营 的管理体制。 在新的管理架构下，*高决策权依然掌控在杜邦 家族手中，但他们拒 *亲力亲为，而是把执行权交给执行委员会。同时， 杜邦公司实行制度化 管理，而不是仅仅靠人来管理。自从实行这种管理模 式后，杜邦公司的效 益显著提高。 但是，决策权过于集中也有缺陷，因为市场瞬息 万变，杜邦家族在做 决策时，很难适应市场的变化。鉴于这种情况，杜邦 公司开始深化管理体 制改革，把权力下放给分部，这再一次促使杜邦公司 获得大发展。 然而，在激烈的市场竞争中，杜邦公司在20世纪 60年代初遇到了一 次严重的危机。当时他们不得不出售10亿多美元的通 用股票，导致公司多 年的优良资产被剥离。同时，公司控制的美国橡胶公 司也被洛克菲勒家族 抢走。 出现这种问题，说明原有的经营模式不再适应公 司的发展。于是，科 普兰·杜邦，临危授命，出任杜邦公司的**1任总经 理兼董事长，并改变了 原有的经营方针。1967年底，科普兰放弃总经理一职 ，而是让非杜邦家族…… P3-4

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