中国房企新战略

作者简介

成立于2009年，持续挖掘泛地产各领域创新典型案例，推动中国房地产行业管理创新。目前研究院已聚集了一大批深谙房地产业务与管理的专家，形成了覆盖房地产增量市场研究、存量市场研究、供应链研究三大领域，聚焦房地产战略转型与创新、投资拿地、产品设计、工程、营销、成本、运营、存量资产管理等业务领域的研究体系。 持续推出“中国房地产业管理研究成果”。2013年，首度与中信出版社合作出版《成本制胜：微利时代再造房企核心竞争力》，后续又推出众多受行业欢迎的著作；2013年，开通“明源地产研究院”微信公众号，目前订阅用户数量已突破110万，成为地产行业知名的学习平台，未来还将努力向更高目标迈进。

内容简介

第四章第三节 管理练内功：精细化练内功是保利润的关键 在地产行业起步初期，国内经济的腾飞叠加多重政策的驱动，使得土地红利全面释放。在这一阶段，土地价格低廉且供应充足，房企仅通过捂盘晒地就能获得规模的快速增长，即使出现投资失误，房价上涨也能把原本的项目损失覆盖。也正因为如此，这一阶段房企的内部管理普遍比较粗放，甚至是手工作坊式的管理模式。 随着中国经济结构的不断调整与优化，地产行业定位由原来的“助推器”转为“稳定器”，“晒地就能赚钱”的时代一去不复返。一些房企逐渐意识到管理的重要性，开始实行规范管理，不乏有些房企借此实现进一步发展，成长为行业标杆。整体而言，这一阶段的房企为应对调控，普遍采用高周转模式，快速去化、回款成为房企运作的核心，这使得房企的内部管理更偏重于营销端，且整体精细程度不足。 时至今日，地价居高不下、政策持续收紧已成常态，房企的亏损项目数量大幅上升，利润空间被严重压缩。随着调控的持续深入，房企旧有的增长模式显然难以为继，此时，精细化练内功就成为房企保利润、稳增长的必修课。本节我们将从成本力、运营力、营销力、经营分析和基于深耕练内功五大维度，阐述房企管理练内功的具体策略，助力房企以全新视角提升经营管理能力，从而在激烈的市场竞争中长久立足。 一、锻造成本力，为利润增长赢得空间 地产行业最核心的竞争环节之一，就是成本端的竞争。在拿地时收入已基本被锁定，要想实现利润的兑现与增长，可挖掘与调整的空间便在成本端，成本的下降往往意味着企业利润的增加。如此一来，强化成本力就成为企业破局的重要举措。那么，房企应如何强化成本力，才能最大程度地实现降本目标呢？ 1.成本管控：把握成本管控核心要点，依照正确顺序发力 强化成本力的第一个着力点，就是成本管控。我们从成本管控的核心要点以及成本管控的正确发力顺序两个维度进行解读。 （1）成本管控的核心要点：限额适配、战略集采、前置策划、对标学习、系统落地 受限价政策影响，成本管控已经成为房企经营管控的核心，谁的成本管控更到位，谁就能向下求得更大的利润空间。具体来说，房企成本管控有五个核心要点。 第一，限额适配。限额适配的本质是“好钢用在刀刃上”，在降成本和出效果之间取得最佳平衡。在行业普遍追求产品和服务品质提升的背景下，简单粗暴地降配置不是出路，房企应在确保总额不超标的基础上，在可支配的限额范围内做到成本适配。 客户自然希望产品的方方面面令人满意，但这并不现实。企业需要深入研究本地市场的客户特征，并基于客群分析，挖掘客户的需求敏感点，进行差异化的成本投入。成本结构可以分为结构性成本、敏感性成本、功能性成本，严控结构性成本、多投入敏感性成本、合理投入功能性成本。 具体来说，严控结构性成本就是在客户看不见的地方、不愿意买单的地方，比如桩基、柱、梁、板、墙等，严控成本，设定成本红线；多投入敏感性成本就是在客户看得见的地方、愿意买单的地方，比如园林景观工程、门窗工程、外立面装修、大堂精装修、智能化工程等，保障投入底线，投足而不克扣；合理投入功能性成本就是对于实现项目用途必不可少的功能或基本功能之外的附加功能，保证合理投入即可。如此，房企才能在最大程度地压缩成本的同时，保障项目的质量和效果（见图4–9）。 第二，战略集采。战略集采具有大宗性、普适性、计划性以及规模性等突出优势，房企可与优质供应商达成长期战略合作伙伴关系，强化战略集采，并有选择性地扩大战略集采的品类，实现以量换价，降低采购成本，规范采购管理，提升采购效率，防范质量风险。 第三，前置策划。“成本管理必须设计先行”的观念早已在成本管理人员的意识里根深蒂固，那么没有设计图纸是否也能开始成本管理？答案当然是肯定的。前置策划是实现成本事前控制的一种重要的管理方式，成本管理人员站在企业经营战略的高度，根据项目的定位及成本总控目标整体分析，规划项目在设计、施工等各个环节的成本配置，并基于前置策划的工作成果，进行持续的成本优化；同时，沉淀前端的策划方案模板，做到只要项目启动，后面的管理动作就自动履行。前置策划让房企的成本管控更有效率。 第四，对标学习。房企要和优秀企业对标，找出自身差距，明确提升空间，通过学习优秀企业做法，持续优化、完善自身管理，从而使成本管控更完善、更到位。 第五，系统落地。通过传统的人工方式进行成本管控，不仅效率低下，还有许多力不能及的盲区，导致管控不到位、不充分。这时候，房企就要搭建信息化的内控系统，把管控逻辑写进系统，借助数字化手段提升管控质量。 （2）成本管控的正确发力顺序：区域深耕、理性投资、降低税负、生态合作、优化结构、业务管控 当前的成本管控不仅包括建安成本、营销成本等传统的成本项目，还要将布局等对成本有重要影响的前端环节也纳入考虑范围。也就是说，我们要真正从企业节约成本、创利保利的角度，全面审视各个环节对成本的影响程度，并且要站在老板的视角，强调正确的发力顺序，只有如此，才能够在提升成本管控能力时做到有的放矢、事半功倍。成本管控的正确发力顺序如下。 第一步是区域深耕，提升资源利用水平和人均效能。企业将原本外拓式的布局模式转为深耕模式，增加同一管理团队和设施所服务的项目数量，可以提升资源复用的频率，提高管理团队的人效和费效，从而大幅降低分摊到单一项目的管理费用、财务费用和营销费用。 第二步是理性投资，提高投资精准程度，确保每个项目的利润空间。投资决策环节能够对项目的总体成本产生决定性影响，因此，在前端投资拿地阶段，投拓人员要做到不轻易加预期，尽可能通过合作及勾地模式降低拿地成本，保证项目利润空间，并进一步做好利润和现金流的平衡，这是保障项目总体成本可控的前提。 第三步是降低税负，全面审视企业完整价值链。近年来，房企税收占利润的比重连年上升，在利润越发微薄的当下，税负已经对企业利润造成了很大程度的侵蚀，亟须采取应对措施。通过重组项目开发生态链、打造供应商合作模式等途径，房企可以更好地进行税务筹划，有效降低企业综合税负。 第四步是生态合作，实现供应生态从“管理”到“合作”的转变。仅仅关注企业内部的成本并不足以全面提升成本管控能力，房企还需要从供应链生态上下游着手，全面审视和改革原有的层层发包的生态合作模式，将各个环节有机串联起来，实现合作共享，最终达到整个供应生态链的良性循环，真正实现全链条成本可控。 第五步是优化结构，提升投资回报率。市场对产品需求的变化，供应商体系和施工工艺的变迁，决定了地产开发的成本结构不能一成不变。企业需采取差异化成本投入策略，及时提升和优化成本结构，用最少的投入做出最大的价值，从源头提升成本管控能力。 第六步是业务管控，管好每一处“跑冒滴漏”。千里之堤，溃于蚁穴。尽管每个业务环节的成本费用单独来看都无足轻重，但汇总起来，对于企业整体利润仍有十分显著的影响。因此，房企需加强各个业务环节的成本、费用的管控，真正做到好钢用在刀刃上。 综上，要实现成本管控能力的全方位提升，房企要做的是跳出传统的成本管控思路，真正从提升企业利润的角度出发，按照正确的顺序发力，把对成本造成显著影响的每一个环节管控到位。 2.费用管控：树立全新思路，提高三费管控效率 强化成本力的第二个维度是对费用的管控，也就是财务费用、管理费用和营销费用管控。三费的高低直接关联房企的净利润水平，但这并不意味着房企的费用率越低越好，关键在于资金的使用效率如何，能否最终达成预期效果。对此，我们需要树立新的管控思路和模式。 （1）财务费用管控：确保节点进度完成，尽可能多地创造融资机会 财务费用管控的关键不仅在于融资成本的高低，如果为了节约一两个点的融资成本，而错过了宝贵的融资窗口期，得不偿失。大体上说，财务费用管控有两个关键点。第一，确保节点进度完成。企业计划在某个节点进行投资，融资到账后，若由于节点延误导致钱没有投出去，就会落入有钱拿不到地的窘境。第二，打通各类融资渠道，尽可能多地创造融资机会。 随着近年来金融信贷政策的不断收紧，房企能融到钱已属不易，因而在费用管控层面，我们应更多着眼于降低管理费用和营销费用。 （2）管理费用管控：通过总包合同费用模式，与供应商建立长期合作关系 管理费用科目多、管控难度大，其管控的关键是基于大数据，进行多年、多个区域、多个部门每笔费用的横向、纵向对比，找到一个参照系，在各个维度出具对标分析报表，从中找到问题和漏洞。只有如此，房企才能真正将管理费用管控到位。眼下，管理费用管控最核心、最值得推广的手段，便是通过总包合同费用模式，与供应商建立长期合作关系。 F企正是通过这样的大总包合伙人模式，构建出互信互利、长期合作的“F系”大家庭，从而有效降低了管理费用。就内容而言，F企的大总包合作单位主要承担的内容包括基桩、土方、土建、机电等施工环节；而F企项目的设计、园林、精装修一般不归属总包，通常由长期稳定的专业合作单位负责；此外，对于玻璃等建材的采购，F企也有长期、大型的采购合作商。 就合作模式而言，F企坚持工程款按月现金支付，不用商票、保理、工抵等方式付款，在供应商圈子内形成了非常好的口碑。目前有8家总包单位与F企建立了长期战略合作关系，其中合作最久的已长达28年。总包单位不仅是F企的合作伙伴，也是与F企深度绑定的利益共同体，双方以小股东入股的方式进一步深化互信互利的长期合作关系。 此外，F企长期在杭州建立了良好的企业信誉和经营成果，总包单位愿意让利给F企，以低于市场报价的价格为F企提供服务。F企大总包合伙人模式为房企管理费用管控提供了示范，值得广大房企学习和借鉴。 （3）营销费用管控：减少低效或无效的营销渠道，提升营销的效率和效果 房企的营销水平直接影响到企业的销售规模和利润率，在微利时代，营销费效提升已成为房企谋求长远发展过程中绕不开的话题。总的来说，营销费用管控包含三项重点内容：样板房、佣金和渠道费用。其中，样板房属于工程费用，佣金跟销售绑定，两者的管控空间有限，渠道费用就成为营销费用管控真正的落脚点。营销费用管控的核心绝非简单粗暴地降低营销费用，而是通过减少低效或无效的营销渠道，提升营销的效率和效果。 渠道费用管控可以通过数字直观呈现费效情况，比如“2450153”，即房企在某个渠道投入24万元、带来50个电话、促成15个到访、最终3个成交。通过这种费效对比数据，房企可以清晰地了解渠道带来了多少流量，哪个渠道费效高、哪个渠道费效低，从而关闭费效低的渠道，调整渠道资源的倾斜度。为此，房企需要全面升级解决方案。 聚焦地产行业新周期，构建“6+2”应对模型，助力房企“赢战”未来。 （1）构建房企“6+2”应对模型。6，即六大举措，包括高质量增长、合理布局、管理练内功、做强产品及服务、合作开发以及产业破局。2，即两大支撑，包括组织创新及风险管控和数字化转型升级，数字化转型升级是底层支撑。 （2）传递标杆房企成功经验。基于定期高频与地产百强以及广大房企董事长、总裁的深度交流，深度洞察和呈现标杆房企的独特打法和特色亮点，为众多房企赋能提效。 （3）提供20个多维度实战案例。囊括近20个典型案例解读，为房企深度理解各个维度的应对策略提供鲜活的行业实践案例。 （4）聚焦地产行业前沿思考。紧扣宏观形势、政策热点，精准把握地产行业发展遇到的关键问题、核心痛点和面临的挑战，与房企快速同步行业前沿思考。