下一个升职的就是你(提高工作效率的26项行动准则)

作者简介

鸟原隆志，株式会社In-basket研究所董事长。*本**的In-basket顾问。迄今为止，解决过很多In-basket问题。著作有《决定事业成败的5秒钟思维法》《掌握**判断力的篮子思考法》《戏剧性改变商业思维模式的篮子训练法》《让决断力和行动力觉醒的篮子集中讲义》等。

内容简介

“瞧您说的，我们这些年轻人还指望今后您的各 种指导呢。” 就在我假装看手机的时候，十场向我搭话了。 “好久不见了，户井。现在要去工作了吗？下次 有机会我们一起去喝酒吧。我会联系你的。” 友好的态度里都透着无比的自信。 ”噢，噢，*近有点忙，等我调整了预定的…… ” 科长斜眼瞪了我一下。 ”什么*近有点忙，赶快走了。” 十场和我们简单告了别，就坐上电梯直升总公司 的上层去了。 我跟在科长背后穿过自动门，走向拥挤的地铁入 口，科长对我说：“你知道么，十场他这次回来直接 就任临海购物中心项目的负责人，这可是400亿曰元 的大项目厂 这句话像刀一样刺进了我心里。**跟科长去拜 访的，只是一个总值300万曰元的装置导入的小项目 。 “他的400亿曰元和我的300万曰元……” 这让我想起了13年前，自己和十场在同一时间进 入了同一个销售部的过去。成果会出观巨大差距的理 由 以同样的条件进入公司的两个人，从同一个起点 起跑。几年后两人之间出现了差距，而延续到十年后 ，双方之间别说是工作内容上的差距了，决策的范畴 、下属的数量、报酬也都产生了10倍的差距。 笔者本人也有这种悲惨的回忆。同期入社的400 人里，**年就晋升了一名新人，之后又有另一名也 获得了升职。我自己这边倒是毫无动静，每次和同期 员工交换名片的时候，就有一种切实的“产生了差距 ”的感叹。 为什么我升不了职，别人却能获得升迁呢？ 是不是我运气不好？或者我不够精明？有时我甚 至觉得得不到升迁是因为上司看人的眼光有问题。 每当面对这种情况，我就会深刻体会到“在职场 中我们无时无刻不被比较着”，比较之后的结果就是 ，我没被选上。 产生差距的理由是行动 工作就像赛跑一样。不可能所有人一起撞线抵达 终点。肯定会出现**名、第二名、第三名，还有很 多根本排不上名的参赛者。此外，还有中途退场的人 甚至根本没有资格参加这次赛跑的人，这就是现在商 界的现状。 刚进入公司时，我和同为后进生的几位前辈去喝 酒，听到他们对那些优先晋升了的精锐们的抱怨，我 觉得“他们连这次赛跑都没机会参加，为什么还会抱 怨自己得不到**名这种问题呢”。 我强烈地认为自己不能跟这群人一起赛跑。 同时，我还想到了，在到达赛跑的终点之前，就 算一度被超过去了，也能用坚持不懈的努力反超回来 。不过如果被超过太多，就没有挽回的余地了。 因此，为了不让我们前面的跑者越跑越远，我们 要尽早改变自己的赛跑方式。 虽然这么说，但只是一味闷头奔跑是不行的。 我经常参加的篮中训练法培训会上，会让参与者 变成一个个的主角来直面各种商业问题，在一定的时 间里处理诸多的商业案件。有些人能**安排好每项 王作，而也有根本做不好的参与者。 不光是处理数量的问题，从成果上来看，有人在 处理完问题后收获满满，而有人在处理完问题后** 没有收获。双方之间的差距**明显。 那么，做不出成果的人现在首先要接*的就是， “即使同样的工作时间，自己和精锐们做出的成果也 是有很大差距的”这一现实，以及“产生这个差距的 原因只有一点，那就是行动的差别”。改变行为模式 不知道各位读者有没有听过“competency”这个 词。 负责人事评价方面工作的人应该经常使用这个词 ，简单来说，这个词的意思就是“能够做出成果的人 的行为模式”。 有些人会怀疑，真的有这种行为模式吗？ P4－7