4D领导力（四维领导者深度训练课）

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第1章 不断升级的领导力挑战 一个星期五的下午，我接到一位公司执行总裁的电话 ，说他非常担心他的首席运营官，“我认为他正处于某种 崩溃的边缘”。这两位领导者曾一起非常努力地合作奋斗 ，在极端困难的情况下把公司扭亏为盈。他们在承受着相 当大的财政和媒体压力下，带领公司度过无数竞争者、市 场及运营的挑战。这位首席运营官是一个非常有能力的领 导者，一个真正辛勤工作的人，真正地发自心底地想为公 司做好工作。他最近正在为了工作不断加班，但却似乎毫 无进展。正因如此，他变得越来越沮丧，开始觉得自己辜 负了其他人的期望，并因为自己个人的能力没有给公司带 来很大的发展而感到十分懊恼。幸运的是，我们很快对他 进行了干预，并设计了一个项目让他及时调整，他得以继 续努力并给公司带来转机。 不幸的是，这些关于领导层压力的故事不是孤立事件 。跟得上随时都在发生的变革步伐是“现代商业游戏”的 一部分，在任何领域中都存在，而且是大多数高管必须面 对的艰巨挑战的一部分。大多数领导者都感到时间不够用 ，不得不长时间工作以便完成巨大的工作量，因此他们随 时携带一个长长的、永无休止的“待办事项”清单。管理 团队总是无休止地纠缠于公司的优先事项，权衡各种跨职 能部门之间的关系，并努力在成本降低、客户价值和利润 率之间取得平衡。其实，如果他们能够将自己的“待办事 项”清单缩减到自己真正可操控的范围内，那么他们将有 真正的机会去实施他们的策略，给股东带来所承诺的回报 ，满足市场需求并通过其长期激励政策或奖金来获取巨大 的报酬。 大多数高层管理人员所承受的压力是非常大的。在复 杂的跨国企业中，以这种强度工作就要付出代价了。这些 高层领导者通常付出的代价就是牺牲个人的健康或家庭关 系，因为他们很少见到自己的父母、配偶和子女。2014年 ，穆罕默德·埃尔·埃里安（Mohamed El-Erian）就是因 为这个原因而放弃了太平洋资产管理公司的首席执行官职 位。他这样做的原因是，一天晚上，他让女儿刷牙，并提 醒她说她应该每天都按部就班地按照他说的去做，而不是 必须得多次提醒。他的女儿随后拿出她之前写的一封信， 信里列出了22件她让他做但他一直没有做的事情。在单子 上写的22件事都是他在这一年错过的很重要的事情，包括 一个家长会、万圣节游行和她第一天上学。这封信让埃尔 ·埃里安重新思考了自己最应该优先做的事情是什么，于 是他从公司辞职，以求花更多的时间和家人在一起 （Thomas，2014）。 由此，公司本身付出了惨重的代价，如策略失败、决 策失误和丢失市场份额等。其实这种案例在商业界很多， 比较典型的例子还有高档珠宝商拉特纳斯（Ratner），它 就因为当时的首席执行官杰拉德·拉特纳（Gerald Ratner）的一些草率言论而被摧毁，还有最近离任的乐购 （Tesco）首席执行官菲尔·克拉克（Phil Clarke）。克 拉克在近40年间从整理货架的工作人员一直做到首席执行 官，但在他在任期间，该公司开始从阿尔迪（Aldi）和利 德尔（Lidl）等这些零售商的激烈竞争中脱颖而出。在不 断试图延续前任管理者的成功的压力下，克拉克决定剔除 大部分顶尖人才，从而制造了权力真空，但在品牌或文化 的提升方面却没做什么。在掌管公司业务3年之后，他也被 迫离职。 如果压力没有压垮一个人，那么工作危机感也会让人 受不了。通常来说，首席执行官的工作年限都不会太久。 此外，大多数报纸的商业版面充斥着关于管理失败、贪婪 、傲慢或其他负面的报导，让大众尽收眼底，所有这些都 使高管工作具有极大的危机感和冒险性。 许多人认为，巨大的报酬足以补偿这些领导者所受到 的压力，并指出成功达到事业巅峰的人大有人在。但是， 究竟什么样的领导者才能成功达到真正奖励积极行动的企 业制度（围绕着权力中心和分枝领导结构的权力等级建立 的）的顶端呢？这些人是否能够轻松应对当前的变化和复 杂局面？为什么领导力在今天是如此之难呢？让我们回顾 一下在世界还比较简单的时候是什么样子。那时候公司的 经营也更直接一些。 P3-5