组织困境（领导力文化组织设计）/名校典读

作者简介

克里斯·阿吉里斯是哈佛大学教育与组织行为学教授。他为众多公司与政府机构提供过咨询服务，获奖无数，包括13个荣誉学位和管理学会、美国心理学会、美国主管训练学会的终生成就奖。其近著包括：《有缺陷的建议和管理陷阱》(牛津大学出版社，1999)、《理性和合理化》(牛津大学出版社，2004)。1994年耶鲁大学设立了以他命名的主任教授职位。目前他担任监控组名誉主任。

内容简介

第一章 我们如何应对棘手局面 我在引言部分指出，我们声称自己重视坦率、诚 实、正直、互 尊互重、同情关爱。但我们的行为却削弱这些价值观 ——不只是偶 尔为之，而是惯常如此——只要我们面临有威胁性或 别的棘手局面。 随后我们又否认自己这么做，并掩盖自己的否认，由 此将自己陷入 困境。本章我将用两个实例来说明这一点。 试以国务院的一则实例向读者说明典型行为是如 何陷人于困境 的。国务卿迪安·拉斯克信奉并倡导真正的参与、权 力的分享，支 持创立一种鼓励透明与信任的组织文化，因此推出一 项新举措，这 一实例将介绍国务院的人对此做出的反应。他的新举 措结果给有关 人员带来了威胁——于是导致了上文所描述的行为类 型。 国务院及国务卿拉斯克 约翰逊总统要求迪安·拉斯克采取任何可行的改 革措施，以改 变国务院的“雾谷”之名。拉斯克及其下属展开调查 ，以找出这一 不良声誉的来源，主要有缺乏坦诚、透明和信任。于 是他决定进行 自上而下的改革。他召集了一次会议，与会者大都是 国务院高级官 员，还有几位国防部的高级官员。为了这次会议，国 务卿拉斯克要 我做好准备，阐述那些与我有工作交往的资深外交官 的意见，以此 探讨如何在国务院最高层创立更坦诚、透明、信任的 工作作风(参 阅下文)。 会议开始，拉斯克真诚地呼吁改变个人工作行为 和国务院的组 织文化。随后他介绍了一名国防部部长助理，此人是 “项目、计划、 预算”管理体系的设计者。麦克纳马拉部长正是运用 这一理念提高 了国防部的效率。拉斯克向与会者保证，如果他们认 为这些观念适 合国务院的话，他会全力以赴、热情支持。 发言之后，国务卿征询大家的意见。大家一片沉 默。拉斯克国 务卿就点名要我发表意见，我指出，国务院的官员会 反对这样一个 项目的实施，因为他们会觉得这是对他们的职业前途 的威胁(下文 我会对这些担忧加以更详细的说明)。拉斯克国务卿 接着让其他人发 表意见，还是一片沉默。于是拉斯克点名让一名堪称 资格最老的资 深外交官发表意见，尤其是对我所提出的观点的意见 。这位资深外 交官略加思索之后说：“事实上，国务卿先生，如果 您和总统要求我 们实施这一新的项目，我们一定照办。”会后这位资 深外交官对我 说，其实他赞同我的意见，在接下来的一个会议上他 会这么跟国务 卿说。我问他刚才会上为什么不说。他回答说这不合 适。 第二天国务卿跟我说，他很惊讶，这位资深外交 官在会上竟然 没有畅所欲言。毕竟，他请他参加会议是因为他认为 此人坦率诚实。 我问国务卿有没有这么跟这位资深外交官直言相告。 国务卿回答说： “没有，这不合适。” 拉斯克没有身体力行自己所倡导的坦诚、透明、 信任的价值理 念。他挑选这位资深外交官是由于其坦率、诚实的个 性，却没有如 实相告——也没有如实向这位资深外交官表达自己的 失望。那些资 深外交官认为这些变革有价值，也很重要，但在会上 也没有身体力 行这些“新的价值理念”。我说过，拉斯克提出改革 计划之际。我正 在和一批高级外交官(助理国务卿以及高级外交官， 包括几名公使) 一起工作。我发现不少实例，表明这些人认为惯例使 得他们在处理 会让自己或国务院感到不安或为难的问题时加以掩饰 。比如，他们 自己开会时的录音(阿吉里斯，1968)表明，他们认为 ，“坦诚透 明对组织机构无异于自杀之举”： 甲：如果真要我说心里话，那么我认为自己成功 的原因之 一是，我学会了切勿坦诚、切勿坦率。要我们力求坦 诚？这好 比是要求我们在组织机构内自取灭亡。 乙：我同意甲的意见。我碰到过上司并不真的想 实话实说 的情况。我猜他是想让我接受他的观点，要不就是想 表明，只 有一种结论。 丙：那你怎么回答？ P9-11