中层胜任力（中层管理者的12项修炼）

作者简介

王超，毕业于中国科学技术大学，MBA，高级培训师，美国培训认证协会（AACTP）国际注册培训师。先后在联想集团、安踏（中国）有限公司、远洋地产、中国远大集团公司等单位担任人力资源经理、培训总监等职务。 现任中国移动通信集团企业大学专家，《人力资源管理》杂志特约编辑，高级人力资源管理师，专注于组织人才与发展方向的研究并参与主持培训体系建设及多个培训项目实践。公开发表有《集团公司培训体系研究》《基于BSC模式的岗位绩效管理》《企业人才培养之我见》《吸纳、创新、沉淀、复制是确保企业的人力资源管理体系持提升的四大法宝》等文章。 对中层领导力、团队职业化、人力资源管理等领域有深入研究，善长员工职业化、通用素质及团队中层领导力课程的培训。主要讲授课程有：“优秀团队的启示”“管理者高效工作法”“高效能人士的七个习惯”“员工职业化”“人力资源管理”“团队领导力”“情绪与压力管理”“TTT”等。

内容简介

1.做好角色定位：基于胜任力的价值观 企业管理中，最大的难题是什么？ 很多人都问我这样一个问题，这个问题的难以回 答之处在于它没有标准答案，高层决策的问题、中层 协调的问题、基层执行的问题，这些问题看起来都不 是那么容易处理和解决。 企业管理，无非就是这些情况，管的是人，理的 是事，要说最难的，那就是做领导最难，尤其是处于 中间位置的中层干部，“管人”“理事”一个都不能 少，还要分出很多心思去处理上下左右的各种关系， 手中若没有“金刚钻”，还真不敢妄言能揽下这等“ 瓷器活儿”。 有这么一句话：天好做，地好做，人难做。因为 ，人处于中间，要受天地上下两重制约，自然不好做 。 企业中层领导恰恰也是置身这样一种处境中，他 们就像人到中年一般，上有“老”，下有“小”，的 确工作难做，压力大。 伦敦商学院教授、专栏作者琳达?格拉顿在《哈 佛商业评论》发表了一篇文章，文中，格拉顿提出了 一个令人震惊的观点——中层经理的角色实际上正在 灭绝。 格拉顿的观点是基于这样一种事实：在国外企业 界，中层经理夹在理想的高级管理者和现实的一线员 工之间，成了颇受中伤的驮马。完成上级下达的任务 时，他们只能得到些许赞誉，甚至被认为是职权所系 、理所当然；任务完成的不理想时，他们则要首当其 冲地面对来自整个组织的责难，严重的还要被迫引咎 辞职。 在我看来，格拉顿的观点有些过于危言耸听，不 过，她的结论所反映的中层管理者难做，却是一个不 争的事实，不仅国外企业界如此，国内企业界亦然。 中层是企业的中间阶层，所处的是一个承上启下 、连接左右的位置，地位非常重要，他们作为中间力 量，是企业组织的核心，也可以说是“中坚”力量。 他们不仅承担着具体的管理和任务执行责任，还要顾 及其他繁杂的人情事务，承受着很大的压力。中层觉 得自己最累，但企业其他层面却不这样认为，高层认 为中层执行不力，基层觉得中层在瞎指挥。因此，中 层就难免会出现心理厌倦和身体疲惫等一系列问题。 不错，中层是企业组织中最难做的一个层面，但 同时我们也应该看到，如果说中层干部很有主见，上 下左右衔接得很好，那实际上中层也能做好，成为企 业组织的中坚力量，连接好企业的“头脑”（高层领 导）和“四肢”（基层员工）。 追根溯源，这本质上还是一个中层管理者是否能 够胜任的问题。大多数中层管理者之所以感到困惑、 感到尴尬，在于对自我角色定位出现了偏差，在于他 们的胜任力尚有欠缺。 所谓胜任力，简单而言是指那些可以将在同一工 作中表现卓越者和表现一般者相区别开的个人内在特 征。这些特征通常表现为价值观、动机、态度、个人 特质、专业知识和技能等。 它们可以被视为中层管理者的内在胜任素质，这 些特质赖以发挥作用的前提是，中层管理者对自己要 有一个准确的角色定位（见下图）。 图1.1?中层的角色定位 中层管理者所处的就是这样一个承上启下、连接 左右的位置，处于一种“上有老、下有小、左右还有 兄弟姐妹找”的状态，面对不同的对象需要扮演不同 的角色，切忌不可出现角色错位。 第一，在上司面前，是下级，是辅佐者。 中层干部，是上司的化身与代表，其言行举动都 代表着公司和上司；对上，要奉守作为下级的职业准 则，严格执行上级决策指令，做好上司的辅佐者。很 多中层之所以不能够胜任，就是因为他们不能把握好 自己的角色，在上级面前出现各种“角色错位”的现 象： 有的将自己视为替下属打抱不平的“民意代表” ； 有的将所在部门经营成自己的“一亩三分地”， 完全自己说了算； 有的擅自揣摩上司的心思，甚至替上司做决定； ………… 出现这些错位，都是不称职的表现。 扮演好辅佐者的角色，首先，要做出业绩，这是 重要且紧急的任务，没有业绩，一切都是空谈；其次 ，要带好团队，带队伍虽然不甚紧急，但非常重要， 是衡量中层胜任力的一个重要维度。 P3-5