遇墙皆是门(超越变革的阻力)

作者简介

里克？莫恩是大型组织领导的变革顾问，帮助他们有计划地成功实施变革。其实就是在应用本书所叙述的概念与方法。 很多组织和咨询公司都已经采用了里克？莫恩独特的**变革方法，包括华盛顿邮报、洛克希德？马丁公司、德勤咨询公司、美国管理系统公司、美国退休人员协会、杜兰大学医院、贝尔大西洋、美国联邦航空局、西奈山纽约大学医学中心、嘉信理财、美国桑迪亚**实验室、美国城市图书馆协会、美国**地理空间情报局、美国哥伦比亚特区公立学校、**货币基金组织，还有很多企业、非盈利组织、联邦和地方机构也都在使用本书的变革方法。 他开创了*大众喜爱的“变革管理开放资源项目”，在此项目的网站上（WWW.changeOPS.com），你可以遇到来自全世界的，对组织中**变革有兴趣的人。 此书的**版出版后，他的观点被华尔街*报、《财富》杂志、美国广播公司新闻频道、美国全国广播公司财经频道、华盛顿邮报、纽约时报、《经济学家》杂志、**美国*报、《工业周刊》、《快速公司》杂志、和投资者商业*报广泛报道。 里克？莫恩还在克利夫兰完形研究所教学。他在领导力和变革领域著有书籍，他的著作包括《我想要的，为什么你不想要》（Why Don’t You Want What I want？）、《反馈工具箱》（The Feedback Toolkit）。他还是华盛顿特区片区的业余爵士乐手。 有关里克？莫恩工作*多的信息，可以访问网站www.rickmaurer.com、www.changemanagementnews.com(播客)、和www.askaboutchange.com(**变革的免费资源)。

内容简介

第3章 人们为什么会支 持你，人们为什 么会抗拒狮子认为只要自己愿意和羊在一起睡觉，和平的世界就到来了，然而羊却根本睡不着。 伍迪·艾伦（Woody Allen）不幸的东方航空公司，当其前董事长被问及对于员工参与度的看法时，他回答道： “我总不能采取让猴子管理动物园的办法吧。”Alex Gibney.Paradise Tossed；How a Chance to S**e American Capitali** Was Sabotaged at Estern.The Free Library.19860601,http://www.thefreelibrary.com/ParadiseTossed.这个网站有一篇关于在洛伦佐（Lorenzo）下的东方航空公司历史长文，值得一读。这种傲慢即便不会造成不合作，也会使合作遇墙皆是门: **变革的阻力 第3章人们为什么会支持你，人们为什么会抗拒 变得极其困难。你对东方航空公司为什么会歇业还惊奇吗？ 想象一下，你就在他的手下做事，当你听到关于“猴子管理动物园”的说法时你会作何反应？这会激励你去用“做得*好”来证明他是错的吗？（不，我认为不会。）你会走到他面前提出建议，通过在*常保养方面做出转变来提高安全性吗？（你说你才不会去呢！你是什么样的员工呀？）他提出了某个重组公司的宏伟计划，使公司可以应对来自其他航空公司的激烈竞争。这次怎么样？你会自告奋勇地去帮助他吗？（回答是“不”？我对你是多么消极感到惊讶了。） 你会注意到你对老板的抗拒并不是由于你自己的性格所致，而是你对他的领导力的反应。 这是**真实的，但也是****的例子，它从内心揭示了人们为什么可能会选择抗拒你和你所提出的变革。东航董事长的这种“领导力”是与员工参与度相对立的。支持与抗拒是同一枚硬币的两个方面，这两面会同时出现。 既然组织中的大多数变革都需要大家的支持，那么，你需要知道支持和抗拒来自哪里。 什么是抗拒？ 抗拒之中种植着希望，但是为了找到希望我们必须先了解清楚什么是抗拒。当我们谈及变革时，“抗拒”这个词尽管被大量地使用着，但通常用得不够严谨或不正确。  我们用抗拒来描述模模糊糊的对立面。  仅仅是提到这个词就可能会唤起我们的愤怒，对“胆敢抗拒我们”的愤怒。  我们把这一类人称为抗拒者，就好像抗拒是某类人的专属——多数情况下，我们不喜欢这类人。  因此，很自然地去找方法来摆脱抗拒，战胜抗拒。 为了实现变革，我们需要构建获得支持和承诺的能力。但如果用刚刚说到的视角去工作，它与要构建的能力正好背道而驰，因为“努力战胜抗拒”的企图通常只会增加抗拒。当牛顿说每个作用力都存在着一个与之相等的反作用力时，他本可以就把它写成“抗拒”的。只有对抗拒的本质有*好的理解，你才能接*各种形式的抗拒，以及学会如何预见它和避免它。 所以，什么是抗拒呢？它是一种能量，一种放慢或停止“变”的能量。因此抗拒是变革自身的一部分，这是能预期到的和自然的事。任何系统，不论是人体还是组织，都会阻止其认为有害的变化。如果你曾经尝试过减肥，你将立刻感*到这种两难的困境。当你刚开始减掉几磅肉后，你的新陈代谢会减慢以保持体内的能量。你的身体并不知道你正在实施一项新年减肥的计划，它会减慢你的新陈代谢，以储存适当的能量。研究（不是个人经验）表明，当你吃多了，你的新陈代谢会加速，为的是让你的体重保持在一个*优的或舒适的默认值上。你的新陈代谢会不断调整以保持你的体重稳定。 当公司开始做重大的组织重组时，中层管理者可能会阻止重组，因为他们感到这将会对他们造成伤害，认为他们可能会因此失去**，甚至失去工作。即使他们或许看到了需要变革，但他们的默认值却是现状。这与站在磅秤上，决定减掉多余体重有相同之处，你开始意识到头脑思维和身体行动可以是南辕北辙的。 尽管你**希望畅通无阻，但是没有抗拒的进步是不可能的。人类总是怀疑和提出问题，即使你们赢得了变革，仍然还会产生疑问。比如，这真的起作用吗？我们对新设想已经做了充分的思考吗？ 抗拒是任何变革中自然而然的一部分。请把抗拒当作是保护、能量和一个悖论。 保护 抗拒保护我们免*伤害。在初级道学完滑雪的**课后，抗拒会阻止我们从高危险、高难度的黑钻专家雪道滑下，当滑雪缆车把我们的座椅拉向陡峭的身形山（bodycast mountain）时，抗拒会警告我们这是有害健康的、鲁莽的、冒险的行动。在组织内，抗拒会阻止我们对每一个新设想都说同意，尤其是对过分热情的经理们所提出的、不靠谱的新设想。通过抗拒，我们可能会节省很多不必要的工作，也避免了痛苦和头痛。 从抗拒有益的观点来看，谨慎**是正确的做法。当我们自己是那个抗拒的人时，我们将抗拒视为正向力量，它保持着我们的安全。在如此复杂和迅猛变化的世界里，抗拒可以是一种健康的标志，一种导航的方法。 想象一下这样的画面，你答应了每个人的每一个要求。当你的老板、同事、雇员、合作伙伴、孩子、电话销售员给你打电话时，你都答应他们。其实这也是一种对频繁冲击的抗拒，这种抗拒就是让你保持不被所有的要求压倒。 如果我们能认识到人们的抗拒其实都是有好的理由的——这些理由通常不会直接显露出来让我们抓到——我们就能换种方式接触这些人。大脑中保持这种思维可能会让我们找到与他人合作的方法，而非把东西强加于人。 能量 抗拒是能量。如果你曾经面对过满屋子对你的行为充满怒气的人，你就能轻而易举地识别出这种独特的“能量标签”。 抗拒的能量可能是一种强有力的力量，或令人恐惧的力量。你可能倾向于用力打力，然而即使你压倒性地赢得了战斗，你也输掉了战争，因为你已经失去了你迫切需要的承诺。你的目标应该是重新引导这个能量。在合气道艺术中*本一种以巧制胜的武术。，目的是在冲突中找到**。当对手用拳猛击时，大师并不反击，而是加入*击者使力的能量中。他可能向旁侧步，轻轻地抓住对手的胳膊，并与他一起移动。通过与对手的动作融合起来，保护了自己，对手也保住了面子。大师无须踢打、嘲讽、猛击对手，也能达成目标。 一个悖论 抗拒是“渴望变革”的一部分。当你想搞新的东西时，抗拒就会随之而来。写本章节的时间是新年过后的几天，我正准备退出我的健身俱乐部，理由是俱乐部所有的有氧运动和力量训练的器械总是处于被占用状态。虽说我知道俱乐部已开始重新布置，并全部*换新的设备，不过这需要等待呀，而且要等两个月才能完工译者注： 作者拿自己退出健身俱乐部为例说明，新年塑身决定只过了几天，“抗拒就随之而来了”。。在新的一年，人们下了强烈的决心塑造自己的体型，他们会有意识让自己一下子就开始行动起来（变革循环周期的实施变革阶段），没有考虑到一些将会与新目标形成对抗的力量，比如必须提前一个半小时起*、必须早睡、必须开始吃豆*来代替会引起心脏病的培根加布里干酪汉堡包。新年的热情早已让他们自己跳出变革循环周期的正常步骤了。 人类大脑在很大程度上是一台帮助赢得争论的机器。这台机器要说服他人，让正义总是站在主人的一边——当这台机器要说服主人自己时，其“赢得争论”的原则是不变的。大脑就像是一位**的律师，只要给出任何对他有利的辩护议题，大脑就会为说服别人而设置出一套道德和逻辑的价值世界，而不管他们实际上是否真的拥有这些价值观。 ——《道德动物》（The Moral Animal）罗伯特·莱特（Robert Wright） 在个人和组织的变革中，也许，或者说有很大可能，我们想要的东西与我们真正想要的东西会发生冲突。就像说“我想要**睡觉”，但嘴上却吃着香脆的零食。“想要”与“抗拒”之间张力的研究，已经让心理学家们忙乎几十年了。 悖论就是“塑身的渴望”与“只要喜爱的食物就都可以吃的渴望”或与“一直睡到正午才起*的渴望”之间的斗争。断言“我看起来像布拉德·皮特”，“我是我邻居眼中的安吉丽娜·朱莉”译者注： 布拉德·皮特和安吉丽娜·朱莉都是**电影演员。的做法也可能在让你起*方面起一会儿作用，但这种笨笨的“积极思考”咒语，其效力将很快被耗尽。 我相信那些真的有规律地去健身房的人能意识到竞争的力量在起作用。当闹钟在每天凌晨5点响起的时候，即使有另一个竞争的声音说： “噢，香甜的美觉，再睡几分钟吧。”他们也会做出立即起*的决定。 “我们想要的”与“我们真正要的”张力拉伸也会发生在组织变革中。在后面的章节中，我将会讨论让抗拒浮出水面的方法，这样做的目的不是在于本身利益，而在于我们秉承着这样的信念，只要给予足够的关注和尊重，抗拒将会转化为支持。充分理解再睡30分钟的渴望和为什么有如此恳求的背后原因，开始让我们看到*多的选择，这就是“变革的悖论理论”所起的作用。 一次舞蹈课 想要将抗拒转化为支持，只有我们自己愿意成为转化过程的一部分，转化才能发生。我们想要影响抗拒，只有了解了他人抗拒背后的原因，我们才能去影响。我们看到微妙的相互作用——他们抗拒，我们做出对应，他们再有新的抗拒。现在，我们可以有选择了： 我们要保持对打，还是共舞。如果我们选择了共舞，我们就会退一退，然后进一进，某个人影响着另一个人，直到*后很难再想起谁是主动的，谁是抗拒的。只有我们愿意被抗拒的人影响，才能影响抗拒我们的人。这意味着要放弃我们的“确信”，它需要我们搁置“不信任”。 重大的经验教训告诉我们，抗拒发生在他人和我们的关系之中。没有人生来就是抗拒者。人们对我们所做的事之所以做出抗拒反应，背后的原因可能是恐惧、担忧和困惑；也可能是因为*到了刺激，他们想要知道得*多，并与我们讨论他们如何才能加入变革的行进队伍中来。作为响应，在回应人们时，有时我们要靠得很近，有时要靠得远一点。这是一种退一退，进一进的移动，这是一场合作伙伴间的共舞，双方都在“**”与“跟随”。 为什么人们会抗拒你三级抗拒部分来自作者的电子书Introduction to Change Without Migraines.Arlington，Va.: Maurer&Associates,2009. 这里有抗拒，那里还有抗拒。某些情况是深深根植于组织中的，似乎合作看起来是根本不可能的事。其实大多数情形并不是那么棘手。不幸的是，抗拒的想法如此有力量，以至于它会使你像在迷雾中做判断，使你很难分辨出微小的批评（minor critici**）与深思熟虑的敌意（full**own animosity）之间的区别。当你对人们为什么会抗拒了解得越多，用来避免抗拒或将抗拒转化为支持的选择也就越多。 人们会抗拒变革有三级原因。 **级： 我不理解它 **级包括事实、数字和想法。它是一个思考和理性行动的世界，这是一个演示、图表和逻辑争论的世界。比如幻灯片是一个**级的好工具，但是它的有效性通常只局限在**级的问题内。 **级的抗拒可能来自于：  缺乏信息；  对数据所做出的解释有分歧；  缺乏对重要信息的披露；  不明白变革事件对他意味着什么。 你可能会相信，一开始就叙述自己的优势地位就能说服他人。几年前我到市场上去买笔记本电脑，对买电脑这件事，我仅有的抗拒是很微小的： 我能以一个合理的价格得到我所需要的电脑吗？对电脑如何运行不是很了解的我，当参与到有关电脑运算的“位”和“字节”的讨论时，我会迅速“熄火”的。在经历了数次与电脑销售人员恼人的交流遭遇后，我带着不安走进了一家离公司比较近的店铺。我想我也同样会*到技术术语轰炸的。但这个销售人员与众不同，他问我买笔记本电脑做什么。这么简单的问题，之前竟没有人问过我。我跟他说我需要用它处理文字和发电子邮件。他看起来很惊讶，“就这些，全部的需求就这些？那么这台笔记本就是你所要的”。他向我展示了一台相当便宜的笔记本电脑，并且向我保证它能满足我所有需求。没有说任何深奥的电脑知识，他对他的修辞做了限制，用我能理解的语言来回答我的问题。我不会再去别的店铺转悠了，我买下了那台笔记本电脑。 那个销售人员很好地做出了我们很少有人能做到的，那就是聆听，并用对方的语言说话。 **级抗拒的风险 给予人们信息是组织尝试处理抗拒*普遍的方式。错误在于，许多人认为所有的抗拒都是**级的，只需给人们*多的事实和数字，人们就会从黑暗中看到光明。他们会举行*多的会议并展示*多的幻灯片，然而所面对的可能是**不同的抗拒，我们称之为第2级和第3级抗拒。 如果不去处理，**级抗拒会加剧。比如，当你向“初始行动”或“实施变革”推进时，人们还在质疑你的变革是否明智，抗拒会向*深处挺进。 我们常抱有这样的幻想，一旦看到变革的好处，人们就会迅速加入变革中来，并围绕变革循环周期轨道向前进。但是你有必要问问自己，*近什么时候发生过这样的事？你必须在意识到抗拒的时候就尽快处理它，否则你会陷入让它加剧的风险之中。 大多数人在处理任何一个级别的抗拒时都有恐惧。面对一个简单的**级抗拒挑战，比如说“我们没有足够的员工去做那个”，就可能让你心烦意乱。*轻微的反对也可能感觉像是人身*击，如果你把它归因于“胆敢挑战我”这个针对个人的动机，并采取了不恰当的下意识反应（在第4章“条件反射反应的危险”中将会介绍），那么你就进入了第2级和第3级抗拒的世界了。 谈技术、制度、流程变革的书太多了，而变革中*重要的是**思维的转变，极难找到相应的知识，而它恰恰是本书的主题。 谈摆脱抗拒、战胜抗拒的书太多了，而本书谈的是如何与抗拒共舞，设法将抗拒所带来的负能量转为支持。 谈理论的书太多了，而本书很贴近在一线实战的管理者，变革中你正面临的问题总能在书中找到答案。 枯燥的书太多了，而本书自带沙盘，即刻呈现一幅有人物、有思想的变革立体景象，余味无穷。 管理者可以将此书作为**团队思维转变的手册；咨询师可以将此书作为指导客户变革的手册以及复盘沙盘；教练可以将此书作为理解人如何自我转变的手册；老师可以将此书作为教材或学员阅读材料；企业培训师可以将此书作为行动学习的沙盘工具。 ？