万达管理课

作者简介

贾琦，新锐财经作家，致力于商业人物传记、经管类书籍的创作，著有《星巴克之父》《马化腾的人生哲学》等。对万达、华为、格力等中国标杆式企业有着深入的研究，挖掘企业背后的管理智慧和经营秘诀，为*多的中小企业提供以资借鉴的经验。

内容简介

1．从细节入手筛选应聘者 人类文明进入手工作坊时代，才有了粗具资本主 义性质的雇佣关系：工场主和雇工。这种新式关系和 地主与佃农的租佃关系有本质的不同，由此产生了“ 用人机制”这个概念：挑选有经验的、有技术的、对 雇主忠诚的……这种甄选机制在人类进入现代文明社 会以后变成了*复杂的人力资源管理。职场不再是养 家糊口的一亩三分地，它成了员工和企业共同成长的 培育地。站在企业的角度看，如何从芸芸众生中挑选 出精明强千且吃苦耐劳的合格员工，是一门必修课， 因其事关企业的未来发展甚至生死存亡。 企业是躯体和肌肉，员工是血液，一个能为自己 吸收新鲜、安全血液的企业，会从细节人手挑选员工 。简而言之，就是在短时间内，通过对一个应聘者外 在气质、行为举止等细微之处的观察而判断是否留用 。一个善于把握和识别应聘者细节特征的企业，往往 能够通过易被人忽略的行为细节分析出员工的个性差 异和需求差异，在此基础之上和企业文化加以融合， 就能打造出适合企业发展的合格员工。 万达对应聘者的细节分析能力可谓技高一筹，* 可以说是暗藏玄机。 万达的基层员工，很多是在招聘网站上挖出来的 ，人事经理会搜索相关专业的个人简历然后确定面试 时间，面试时，万达会要求应聘者填写《人才信息登 记表》。不要小看这张表，这几乎是决定应聘者死或 生的**道门槛，通常有两个选取标准：**，不要 表格空白处超过两个以上的人，这种人要么服从观念 差要么是个跳槽大王，对企业的忠诚度不会太高，就 算苦心培养出来也是为他人作嫁衣；第二，不要字迹 潦*和多次涂改的人，这种人要么粗心大意要么隐瞒 工作经历，对企业既不能尽心负责又不能坦诚相待， 招来何用？ 除了对表格的填写情况作出判断之外，万达也十 分在意应聘者的年龄和待遇的关系。他们的判断依据 是：一个人的年龄和职位有着密切的匹配关系，如果 一个人从基层员工奋斗到基层管理者，需要3年时间 ，年龄大多超过26岁；从基层管理者再到中层，年龄 大多要超过32岁；如果要奋斗到高层管理者，年龄基 本要在40岁以上。 有了这个年龄和职位的匹配模板，万达就有了对 员工能力的初步评判标准：一个人如果超过30岁还没 有成为中层管理者，能力自然值得怀疑；如果年龄较 小却早早进入了管理岗位则有两种情况：个人能力突 出或者是前用人单位筛选人才的机制出了问题。对于 这种人，需要进行后续了解才能*终确定。 在考察应聘者的年龄之后，万达会对应聘者的薪 资待遇要求进行判断，这恰好能反映出一个员工的求 职心态：目前薪酬和期望薪酬差距较大的，要么是有 强烈的就职愿望，要么是缺乏自知之明；目前薪酬和 期望薪酬差异较小的，通常是职场心态稳定的，可以 考虑长期聘用。 人格心理学的观点是：一个人的童年经历会较大 地影响着其人格的形成。万达将这个理论转换为：一 个人的职业经历决定了一个人的职场思维。所以，考 察应聘者的工作经历是**重要的。万达看重的是应 聘者工作经历的可持续性：是否长期从事同类工作。 如果一个人的工作经历出现明显的断层，在排除了自 主创业、家庭变故、生病等客观原因外，一个很明显 的结论就是此人工作能力存在某种缺陷，很难长期从 事某种行业。 企业的发展靠的是各个岗位的技艺娴熟者，干了 两天半就跑路的人，就算能力再强，留下的也只是华 丽的转身。在万达看来，在一家企业工作满两年的人 没什么问题，三年到五年的视为很稳定；如果一个人 在一年之内跳槽两次或者两次以上，要么是能力差， 要么就是心态有问题，这种人不会被优先选用。如果 有人多次跨行业求职，说明他缺乏对自身的正确定位 ，这种人通常缺乏主动性和自省力，一旦工作出现波 动，很可能又会逃之天天。 万达需要的员工，必须是有明确职业规划的人， 骑驴看唱本的永远都是路人甲，他们不可能对企业的 长远发展做出贡献。另外，那些曾经从大企业下降到 小企业的应聘者，万达也会慎用，因为这种人通常是 在人生中走错了重要一步才会沦落于此，很可能缺乏 决策力和判断力，一旦进入管理层，后患无穷。相反 ，那种从小企业一步登天进入大企业的人，也多少会 令人怀疑，需要后续进行考察和了解，不然等到你发 现他是阴谋家则为时已晚。P2-4