认识管理（管什么和怎么管的艺术第4版）

作者简介

布赖恩·威廉姆斯（Brian K. Williams），大学教材出版商哈珀与罗出版公司的管理学编辑、非虚构类贸易套书出版商J. P. Tarcher的主编。他拥有美国斯坦福大学英语语言文学学士学位和传播学硕士学位，已合作出版21本书。 　 安杰洛·基尼齐（Angelo Kinicki），美国亚利桑那州立大学凯瑞商学院管理学教授。他1982年获得美国肯特州立大学组织行为学博士学位后，一直在凯瑞商学院任教，2005年荣任领导学领域的Weatherup/Overby 讲席教授。 基尼齐教授在教学与科研方面负有声望。作为教师，他获得过多项教学奖，包括约翰·蒂茨杰出研究生教师奖（2009—2010、2004—2005）、MBA和硕士杰出教学奖（2007—2008）、研究生教学杰出奖（1998—1999）、继续教育教学杰出奖（1991—1992）以及本科教学杰出奖（1987—1988）。他还入选美国大学名人录并获美国商学院荣誉团体奖。基尼齐教授是一位积极的研究者，他在各类高水平学术和专业期刊发表论文90余篇，合作出版7部大学教材。他的教材被全球数百所大学采用。他丰富的科研经验使他入选Personnel Psychology、Academy of Management Journal、Journal of Vocational Behavior和Journal of Management等期刊的编审委员会。

内容简介

1，做计划需要占用时间当上司要求时间很紧的 管理者为他们的部门做一个五年计划时，他们也许会 很反感。 他们可能会埋怨：“什么？要我做那件事而且仍 然要找时间完成这个年度的目标！”但是，尽管时间 紧张，做计划的时间还是必须留出的。不然，管理者 就只能对事件作出事后反应了。 做计划意味着你必须让你的下属参与决定资源、 机会和目标。在此过程中，你也许需要去部门外获取 有关产品、竞争者、市场等方面的信息。 2，在没有很多时间去做计划的情况下，你可能 必须作出一些决策在网络连接和快速读取计算机数据 的现代社会，是否每个人都能快速获得真实信息进而 作出明智的决策？不总是这样的。一个竞争者可能会 以更能满足消费者需求的产品快速进入你的市场。消 费者的购买习惯可能很快随之改变。消费者联合抵制 产品的行为可能突然发生。一个重要的供应商也许令 你失望。在你愿意提供的薪金水平下，也许你需要的 员工才能不能立刻匹配。而且在上述任何情况下，你 都没有足够的时间基于所有信息作出决策。 然而，一个可执行的计划并不需要太完美。但是 你作决策时不应该鲁莽行事，也许你经常必须在只完 成了四分之三的计划的基础上依据现有信息来作出决 策。计划如何帮助你：四个好处 你总是希望自己逢凶化吉或是躲过下一次飓风、 地震、龙卷风或是其他自然灾害袭击你所在的地方。 或者你可以通过储存手电筒电池和罐装食物来为其作 出计划。哪种方法更好呢？当你作为一名管理者时， 会面临同样的考虑。某天，在你化解了一场危机后， 你会很高兴自己做了一个计划来处理它。做计划的好 处体现在以下四个方面： 1计划有助于及时检查工作进展打高尔夫球的人 在进行18个击球入洞的活动前所使用的预先印制好的 得分卡不是空的。对于每一个洞，这张卡片列明了标 准杆数，例如3或是5，这是一个优秀的高尔夫球手应 该将球从球座击到球洞的杆数。这种积分卡就是这项 运动的计划，为每一个洞提供了目标。在你打完这一 洞后，你把自己的杆数写在一个空白的地方。打完18 洞后，把你的得分加总起来和标准杆数进行比较，以 此衡量自己的表现。 在一个组织中，你的工作进展如何？除非你有一 些方法检查你的进程，不然你不会知道。这就是为什 么，像高尔夫球手一样，你需要有一些你要达到的期 望——换句话说，就是计划。 2计划有助于协调活动“右手不知道左手在做什 么！” 你也许会听到这样的抱怨，例如，当危机发生时 ，一个组织的公关部门、法律部门和首席执行官办公 室向新闻界提供的是相互矛盾的声明。显然。如果该 组织在危机发生期问对于应对媒体有一个计划的话， 这样的尴尬是可以避免的。计划规定不同部门的责任 ，协调它们的活动以达到共同的目标——至少，使一 个组织看上去不会混乱无序。 3计划有助于提前考虑问题在过去的几年里，克 莱斯勒的首席执行官罗伯特·纳德利制定了大计划来 帮助公司扭转不良的财务表现。他意欲通过增加在中 国、墨西哥、印度和东欧的工程中心所进行的研发工 作来扩展国际销售。展望未来，他努力为汽车业下一 个重大变革制订计划，同时他也计划创建一个新的工 程组，致力于研发混合动力汽车和电动汽车。 类似，就像我们在产品生命周期（第6章）中描 述的一样，你所提供的服务或产品，可能会在某一点 达到成熟，销售量会开始下滑。因此，你需要有先见 之明，超越目前的工作阶段，努力确保成为快速调整 的一个而不是破产的那个。 4更重要的是，计划有助于应对不确定性你不喜 欢不愉快的意外？大部分人都不喜欢。（当然，令人 愉快的惊喜总是受欢迎的。）这就是为什么需要努力 为令人不愉快的意外事件做计划（我们会在第6章阐述 ）。计划帮助你应对不确定性。 组织如何应对不确定性 你个人如何应对对不确定性？你的反应是缓慢的 ？谨慎的？前瞻的？你观望别人在做什么吗？组织的 反应方式与此类似。 四种基本战略类型学者雷蒙德·迈尔斯 （RaymondEMiles）和查尔斯·斯诺（CharlescSnow ）提出：组织在其所处环境中对不确定性作出反应的 时候，会变成四个角色中的一个。它们是防御者、探 索者、分析者和反应者。 防钾者——“继续俄我们做得最好的，避免参与 其他事情”无论什么时候，当你听到一个组织的领导 者说：“我们要坚持基本的东西”或者说“我们要做 回我们的核心业务”，这些都是防御型组织的标志。 防御者（defender）擅长生产和销售界定得狭窄的产 品和服务。它们经常是历史悠久的成功企业——例如 哈雷一戴维森摩托车公司或布鲁克斯兄弟服饰公司— —拥有狭窄的聚焦点。它们不打算到现有市场之外去 寻求机会，而是把大部分注意力集中在把现有市场做 得更好。 探索者——“创造我们自己的机会，而不要等待 机会的到来”一个被描述为“攻击性”的企业通常是 一个探索型组织。探索者（prospector）致力于开发 新产品或服务和寻找新市场，而不是满足于现状。就 像19世纪的淘金者，这些公司一直都在“探索”新的 做事方式。 持续的产品开发和市场创新是有代价的：这些公 司也许会遭遇效率的下降。然而它们致力于求变的精 神会让竞争者感到不安。 分析者——“让别人承担创斯的风险，我们模仿 做得最好的”分析型企业对外界采取的反应是“我照 做”。总之，它们不会被称为创造潮流者。相反，分 析者（anMyzer）让别的企业承担新产品开发和市场 开拓的风险，然后模仿（或者微小地改进）做得最好 的企业。 反应者——“等待危机出现，然后作出反应”尽 管探索者具有攻击性和前瞻性，但反应者跟它刚好相 反——被动的和反应性的。反应者（reactor）只有 在环境压力的强迫下才会作出调整。最坏的情况是它 们不能足够快速地作出反应，以至于它们可能面临销 售量的大幅下滑，甚至退出市场。例如，凯马特由于 没能及时对沃尔玛的分销和存货管理能力作出反应， 导致增长停滞以及市场份额的明显下降。凯马特的核 心业务再也没有从这种反应型战略中恢复过来。 适应性循环迈尔斯和斯诺同样介绍了适应性循环 的概念，它是通过三种业务问题的决策将业务描述为 持续的循环：（1）企业家的循环（对产品和市场进行 选择和调整）；（2）工程的循环（生产和运送产品） ；（3）管理的循环（确定角色、关系及组织进程）。 因此，企业在企业家环节对一项业务作出决策后 。这项业务就像是一个探索者的角色，很快又会在工 程环节及管理环节作出面向探索者的决策，如此循环 往复。所以，就像一个学者指出的：有了足够的循环 和洞察力，一个企业就变成了一个优秀的、全面结合 的探索者、分析者或者防御者。如果一个公司缺乏洞 察力或是没有利用适应性循环所提供的各种机会，就 会成为一个不协调和绩效差的反应者。P127－129