内在领导力（成为有正能量的领导者第3版）

作者简介

戴维·莫尔登是国际Quadrant l管理顾问公司的董事、教练和培训师，是牛津太极功夫协会的高级合伙人和教练。另外，他也是陈氏太极第11代传人苟孔杰大师的学生。他著有多本帮助读者自我提高的书籍，并由培生教育出版社在全世界以7种语言发行。 目前，他居住在英国牛津，喜欢旅游、写作、音乐、太极以及阅读。他对东方智慧及其在现代世界的应用有着浓厚的兴趣。

内容简介

你的导航仪在帮你还是阻碍你 你经常专注于自己的想法吗？有多少次在下班开 车回家的路 上，脑海中会闪现出当天早些时候发生的一些事情， 而到家之后， 却怎么也无法回想起来？ 为了便于回忆，你把认路的任务交给导航仪，这 样你的注意 力才能有意识地聚焦，我们把这个过程称为“映象” 。 从这个例子中，我们可以学到三个知识点： 第一，人们一旦学会做某件事情(比如使用导航 仪)，便会 经常重复去做。习惯一旦形成，就会被无意识处理( 导航仪)很 好地维护。 第二，习惯很难改变，尤其当你有意识地去避免 这个习惯时， 更是如此。你有没有过在第一次驾驶自动挡汽车时， 发现自己还 去寻找离合器和转换挡的经历？ 第三，要想改变，我们就要在养成更多有用的习 惯之前，先 不去养成那些没必要的习惯。汽车司机养成的一些习 惯常常使他 们置身于危险之中，比如开车时距离前面的车太近。 你的自动导航仪对你有帮助还是在帮倒忙呢？一 个小小的自 我分析会帮你准确了解你的自我沟通方式，以及你是 如何为自己 的“导航仪”设定程序以养成新习惯的。先来看一下 你是如何应 对问题的吧。 消极思维方式——“做不到”或“不可能”—— 这些 无意识行为会产生限制性的影响。 你是如何应对问题的 下面请思考这样一个问题：你能把图1—1中的方 桩放进圆洞 里吗？ (1)不——不可能做到 这是失败主义者的回答，根据呈现的情境得出“ 不可能”的 结论。这传递了一种信息：缺乏灵活性和不自信，会 愈发让你关 注“不可能”，而不是“可能”。在很多情况下，使 用“不可能” 这个词是不符合实际的，你怎么知道不可能做到呢？ 把can’t(不可能)中的’t去掉(变为can，可能) ，要 想一想“能做到的”和“可能做到的”。 更确切的回答应该是“我还没有找到解决问题的 方法”。在 商业环境中，客户并不关注你不能为他们做什么—— 他们更想知 道你能为他们做什么。的确，他们有时候会提出一些 看似不可能 完成的要求，而在你探索这些看似不可能完成的要求 时，新颖的、 创造性的、可选择的方法会接踵而至。 (2)给我一个足够大的锤子。我会试一试 这是反向的应对方式，会导致反作用。其结果是 方桩、圆洞 和锤子都可能被损坏。 (3)可以——如果我把方桩改成圆柱 这是一种复杂的应对方式。为了达到目的，你必 须学会如何 把方桩改成圆柱。这种方法往往不恰当或无法操作， 同时也有反 作用，因为它只对呈现的情境而不是问题本身作出反 应。 (4)这样安装的目的是什么？怎么想到把方桩匹 配给圆洞呢？ 这是好奇型的应对方式。它力图寻找问题背后的 动机，以及 所呈现框架之外的更多信息，其结果是形成一幅更清 晰的关于决 策过程的情境图。这种反应质疑了问题本身，它并未 预先假定问 题的目的就是把方桩安装到圆洞里。不是所有的问题 都需要质 疑，但是，如果不质疑，就可能让你的努力徒劳无功 。 多年前，我的一个朋友奉命去执行一项覆盖全英 国的中央IT 支持设备计划。他非常高兴能被授权管理这样一个具 有战略性的 项目，于是接受了所有关于这个项目的预先假设，包 括英国的分 析师需要这样的支持设备。殊不知，对他而言，这是 如同把方桩 放入圆洞一样的问题。 三年后，那个中央IT支持设备计划陷入一团糟， 它以劣质 的服务闻名。管理团队在部门发展目标上存在分歧， 而且公司因 亏损难以为继。为了尽力让公司运转，他们也曾对系 统做出很多 改变并投资新技术，但是从未咨询过该项服务的客户 ——英国分 析家。客户几乎看不到这项投资的利益，他们更喜欢 当地的IT 支持设备团队，因为这些团队喜欢与客户沟通。如果 当初那些预 先假设被质疑过，也许这种情况就可以避免。最终， 这个支持团 队还是解散了。 质疑预先的假设，有助于理解看上去有歧义的解 决方案。 好奇型的应对方式需要思维灵活，以开放的心态 去发现新事 物和环境的差异。灵活意味着一种无论条件如何都要 达到目标的 心态，不管其复杂性、模糊性、步调、期望值、文化 和预先假设 是怎样的。在系统论中——与NLP学习与改变的整体 理论大体 一致——有一条“需求多样性法则”，它证明“为了 成功地适应 和生存，系统内的成员需要一定程度的灵活性，这种 灵活性与系 统中其他部分潜在的变化和不确定性成比例”。对于 管理者而言， 这意味着不要只满足于一种解决方法，而要质疑预先 假设，观察 组织中更宽泛的系统的影响，并且形成与所需数量相 当的可供选 择的行动方案，来创造新的、有效的可能性。 无论你何时遇到挑战，都会有4种基本的反应： 第一，失败； 第二，反对； 第三，复杂； 第四，好奇。 灵活的管理者会默认从最后一个选择开始。 P3-7