德鲁克管理思想精粹

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一、什么是管理 对于管理学为什么是一门综合艺术，德鲁克有着一个非常简短而精辟 的论述：“综合”是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力； “艺术”是因为管理是实践和应用。 德鲁克在《管理：任务、责任和实践》一书中用独特的类比阐述道： “管理是一门学科，这首先就意味着，管理人员付诸实践的是管理学而不 是经济学，不是计量方法，不是行为科学。无论是经济学、计量方法还是 行为科学都只是管理人员的工具。但是，管理人员付诸实践的并不是经济 学，正好像一名医生付诸实践的并不是验血那样；管理人员付诸实践的并 不是行为科学，正好像一名生物学家付诸实践的并不是显微镜那样；管理 人员付诸实践的并不是计量方法，正好像一名律师付诸实践的并不是判例 那样。管理人员付诸实践的是管理学。” 管理是一门学科的含义之一是，有些专门的管理技巧适用于管理学而 不适用于其他任何学科。这些技巧之一是组织内的沟通。另一种技巧是在 不确定的情况下作决策。还有一种特殊的企业家的技巧：战略规划。 管理作为一门特别的学科，有它自己的基本问题、特殊方法和特别关 心的领域。一个理解管理学科而并不具备各种管理技巧和管理工具的低能 管理人员仍不失为一个有效的管理者——甚至可能是第一流的管理者。而 一个只知道管理技巧和管理手段但并不理解管理学基本原理的人却不是一 个管理者，最多只能算是一个技术员。 管理是一种实用学科而不是一种纯理论学科。从这点讲，它可同医学 、法律学、工程学相比。它所追求的不是知识而是成就。而且，它并不单 纯是普通常识、领导方法，更不是财务技巧的应用。它的实践以知识和责 任为基础。 管理是专门赋予资源以生产力的一种社会机制，也可以说，它的职责 就是谋求有组织的经济进步与发展，因此，它就是当今时代基本精神的反 映。事实上，管理已经成为必不可少的东西，这就说明了为什么它一出现 就发展得如此迅速。 在美国以外的其他地方，管理更具有决定性的作用，甚至是更为艰巨 的工作。欧洲是否能恢复经济繁荣，首先有赖于其管理的绩效。前殖民地 国家和原料生产国是否能成为自由国家发展其自身的经济，在相当大的程 度上取决于它们是否能够尽快培养出合格的和负责任的管理人员。可以说 ，管理的能力如何、技术怎样、责任心有多大，将对整个世界经济产生影 响。 二、管理的三大任务及有关方面德鲁克明确指出，管理要完成的任务 有三项： 1.实现机构的特定宗旨和使命，凡企业机构、医院或学校都是如此 任何一个机构的存在，其目的都是为了一定的宗旨及使命和一定的社 会功能。以企业机构而言，这就是所谓“经济绩效”。 企业机构为求经济绩效而存在，至于其他机构，例如医院、大学或军 事机构等，“经济”则常为一项限制因素。对企业机构来说，经济绩效则 是其“理论基础”，也为其宗旨。不过，经济绩效对于企业机构，绝不能 说是其对社会的唯一任务，而是一项优先的任务。 2.使机构内的各项工作具有“生产性”，使其员工能有所成就 严格地说，企业机构(或任何其他机构)仅有一种真正的资源——人。 企业机构的行为，在于使这种资源具有生产性，企业机构经由种种工作达 成绩效。所以，如何使工作具有生产性，正是其基本的功能。如何使员工 获得成就，已越来越重要，且已成为一个机构衡量其绩效的准绳。也就是 说，这一点已日益成为管理的任务之一了。 所谓“员工成就”，意思是认清“人是一种有机体”，人有其特殊的 心理、能力、限度和行为模式。这意味着管理者应该认清“人是一项人性 资源”，既不是物，也不同于其他资源，人有其人格和公民权；要“管制 ”人的工作、工作量和工作品质，必须透过责任、激励、参与、满足、奖 励、领导、地位及职能等才能达成。 3.掌握机构带来的社会冲击。并履行其社会责任 管理的第三大任务是企业机构对社会责任的管理，是企业机构对其所 产生的社会冲击的管理。任何机构都不是为机构本身而存在，其本身的存 在并非目的。任何机构都是社会的器官，作为社会一部分而存在。企业机 构也不例外。所谓企业的好与坏，绝不能以其为企业机构来衡量，只能以 社会立场才能评判。 管理如果忘记了这一点，便将是大错特错。因此，任何一个机构，都 不可能自外于社会。无论从心理、地理、文化和社会的哪一个层面讲，机 构都是社会的一分子。 企业机构在履行其职责时，在生产商品及劳务时，均要对人、对社会 产生冲击。而且在今天的多元机构社会中，人们对企业机构还会有更多的 基本关注——有关生活品质的关注，例如现代人类及现代社会的实质环境 、人性环境及社会环境等。 从管理的层面而言，其与一切机构的管理人的工作密不可分。学校、 医院及政府机构均对社会有同样的冲击，有同样的责任。但是，与企业机 构相比较，这些机构的社会冲击却远不及企业机构的社会冲击更受人关注 。在人类生活的品质方面，人们越来越重视企业机构的领导。因此，有关 社会冲击的管理就显得日益重要，已成为管理的第三大任务及其第三个主 要层面。 管理的三大任务，往往须在同一项管理行动中同时兼顾。很难说其中 某一任务较其他两项更为重要，或较其他两项更需要技能或能力。企业的 绩效诚然应该居于首位——因为绩效是企业的目的，也是企业之所以存在 的理由。但是如果误用了工作、误用了员工，均将无企业绩效而言。误用 工作及误用员工，纵然可以达成企业的经济绩效，那也不过是虚幻的绩效 ，实际上是损害其资本所产生的暂时现象。 在任何一项管理问题或任何一项决策及行动中，均必牵涉另一项因素 ——时间。时间虽然我们不宜视之为管理的第四任务，但却是管理的另一 个方面。 说到管理，必须兼顾、“现在”与“将来”，即必须兼顾“短期”与 “长期”。一项管理问题的解决，假若仅能获得当时的利益而牺牲了公司 的长远健康或牺牲了公司的生存，则不能说是“解决”。反之，一项管理 决策，虽是为了光明的前途，但却招致了眼前的灾祸，也不能说是“负责 的决策”。管理上有许多“伟人”，当其在位时成就辉煌，但却遗祸未来 ，这便是“不负责的管理措施”。这样的例子之所以屡见不鲜，正是未能 兼顾现在与将来所致。眼前的经济成果，实际上是虚幻的，可由滥用资本 来获取。若不能同时兼顾现在与将来，若不能使现在及将来的需求保持协 调或至少保持平衡，则作为“财富资源”的资本必将受到危害、破坏或摧 毁。 目前我们特别重视的时间层面，是短期经济决策对环境及对天然资源 所能造成的长期冲击。但是尤其重要的，应该是对“人”的今天与明天的 如何协调。 管理的“时间层面”，可以说是“管理”的本质。因为管理所关注的 是行动的决策。而行动的目的，在于将来的结果。凡在行动上负有责任者 ——而不仅是在思想上及了解上负有责任者，都必须对“将来”有所承诺 。 时间层面之所以对管理特别重要也特别困难，主要有两个理由： 第一，一项决策将对经济的进展及对技术的进展产生某些后果，所需 经历的时间幅度正日益增长。1880年的爱迪生，在他的实验室中开始了某 一概念，仅约需两年的时间便可以开始他的工作操作。而从20世纪70年代 看，爱迪生的后辈，也许需要15年之久。半世纪前，创设新工厂，两三年 内便该能收回投资。但在70年代，以平均每一员工的投资金额计，已较 1900年增加了20倍，投资收回期往往需要10～12年。如果是要建立以人力 为主的组织，例如推销阵容或管理群等，其培养时间及投资的时间可能要 更长久。 第二，几乎只有管理才非得同时兼顾现在及将来。军事领袖自然也深 知现在及将来。但是照过去的传统看来，很少有军人同时能兼顾两者。在 和平时期，军人不知道“现在”，“现在”只不过是为将来的战争作准备 。而在战时，他所知道的“将来”，又仅只是极短的“将来”——只求赢 取当前的战争，其他的一切，都交给政治家了。 但是，管理却始终必须兼顾两者。管理必须使企业维持现在的绩效； 否则便没有明天的绩效可言。同时，管理又必须使企业兼顾将来的绩效、 成长和变化，否则企业的资本将受到摧毁，便没有生产财富的资源了。 说到将来，只有一点我们是有把握的：将来必有所不同。从长远的历 史来看，也许有某些规则可循，也许有时代的连续大势的轨迹。但是在管 理者意识中的决策与行动的时间幅度之内——在若干年代的时间幅度内， 而非若干世纪的时间幅度内，将来总是“不定的”。所谓“长期连续”在 这里谈不上。长期连续只能供作回忆，只能作为历史的回忆，只能作为古 往今来的趋势的回忆。 对管理者来说，将来与现在是不连续的。但是不管将来会有如何的不 同，总是须从现在起跳。从现在跳到将来，跳跃的幅度越大，则起跳的基 础必须越强。时间层面对管理决策具有深切的影响，使管理人在制订管理 决策时，必须统合现在及将来。P2-6