向会议要效益(4用会议激活团队)

作者简介

加藤彰，（株）日本综合研究所综合研究部门主任研究员、日本组织促进协会副会长。生于1965年，出生地爱知县。毕业于京都大学研究生院工学研究科，后从事半导体研究工作。现担任（株）日本综合研究所经济战略测定、制药企业市场战略测定、培养人才机构的指导等工作。每天通过交流和学习场所，传达促进组织活动的魅力所在。 日本组织促进协会，以普及和开发组织促进活动为目的，从事特定非盈利活动的法人。汇集了众多的专家和初学爱好者，广泛活跃在商业、地区建设、教育、环境、医疗、社会福利等各个领域。为协调人与人之间的关系，创建自律性的社会而开展着各种活动。 堀公俊，堀公俊事务所代表、组织顾问。生于1960年，出生地神户县。大阪大学研究生院毕业后从事大型精密仪器厂家的产品开发和经营企划工作。1995年开始从事组织变革、企业合并、教育培训、集团、NPO等多种领域的活动组织活动。2003年创办了日本组织促进协会，担任第一任会长。一直致力于通过研讨会以及演讲来普及和开发促进组织会议的活动。

内容简介

2 更有效地召集团队成员 召集成员的三个目的 召集成员时，如果不讲究方法而鲁莽行事，那么 召集起来的成员只会是乌合之众，不能发挥团队的力 量。在考虑如何召集团队成员之前，我们首先要明确 一下召集团队成员的目的。我认为可以分为以下三点 。 （1）从多样的视点来思考 个人的能力和见解是有限的，一个人不可能处理 所有的事情。要想超越个人能力的限制，就需要借助 他人（同伴）的力量。通过从不同的人那里获得不同 的信息和解决方案，来丰富结论和成果。这样，从不 同的角度进行详细的讨论，就能进一步提高决策的质 量。 （2）共同感受过程达成共识 通过与同伴共同活动，可以使大家充分地理解和 接受活动的目的和内容。另外，通过利用共同的时间 和空间，为大家提供“同食一锅饭”的经历，促使当 事人意识和伙伴意识的产生，使之对结论的共鸣感和 信赖感得到飞跃性的提高。这也与实际行动时的干劲 相关联。 （3）分担工作 当需要讨论的内容庞大时，准备活动和总结工作 也成为了沉重的负担，甚至会出现不知所措的情况。 此时，几个人进行分工，可以完成几倍的工作，同时 精神方面也感觉更加轻松。这个道理同样可以应用于 讨论中，讨论时并不需要每个人都掌握全部的知识， 通过在知识领域上的分工，可以减轻每个人的负担。 下面，在了解了目的的基础上，介绍一下有效集 合团队成员的三个要点：人的数量、人的质量、汇集 人的过程。换句话来说就是“多少人How Many”，“ 什么人Who”，“怎么做How”。在召集团队成员时， 应该以这样的顺序来进行思考。 考虑人的数量：应该召集多少人呢 （1）以5的倍数来考虑团队的人数 在建立团队的过程中，首先碰到的问题就是“应 该召集多少人”。 分析一下公司或军队的组织就会明白，团队一般 都是5人、20人、100人、500人……这样5的倍数。这 与之后将要述及的意见确定的问题和一个人能够领导 的人数问题都密切相关。 如果是以学习为主体的团队，即使有100人左右 的成员，相互之间也只能在互相看得见的范围内发挥 作用。然而，要想扩大团队的规模也是非常困难的， 并且，在解决问题和统一意见这些点上，100人的团 队是无法完成的。此时，就应该采取分摊工作责任， 划分领域或领导会议等措施，设立阶层（组织）构造 来进行管理。 总之，团队成员的数量相对于不同类型的团队会 有很大的不同。即使是相同的主题，由于讨论的进展 状况和发散集中的程度不同也会有很大的不同。因此 根据主题或进展状况的不同来区分运用是十分必要的 。 （2）确定意见时需要较少人数 确定意见时最适宜的人数为4~5人。如果人数较 少就会影响意见的多样性，容易使最终决定出现偏差 。相反，如果多于这个数目则难以统一意见，还会出 现偷懒（偷工减料）的情况。实际上，多于5人的情 况下，即使想要做决定也很难达成共识，结局往往是 几个人私底下磋商决定。 在做决定时，10人为最多界限。人数较少时，每 个人发言的机会增多，有利于提高参与意识。同时还 可以减轻调整计划等事务上的负担。因此，不要胡乱 增加人数，尽量减少参加者的人数，明确每个人的责 任感，进行有质量的讨论是很重要的。 大家都知道帕雷特法则吧。应用到团队上就是“ 20%的人在做80%的工作”，“20%的发言占会议发言 总量的80%”。少数人决定整个团队的结论，这从效 率层面上来讲也是合乎道理的。 （3）需要更多人卷入话题时采取较多人数 那么，少数人是不是适合所有情况呢，其实并不 是这样的。例如，姑且不考虑质量，想最大限度追求 意见多样性，或者想要找出对话题不感兴趣的人唤起 他的兴趣的时候，都需要较多的人来参加。为了不被 说“有人太随便了”，“有人没有注意听”，需要通 过多数人参加的方法，把参加人员带入讨论的过程， 并且使大家都了解会议内容。很多场合下是需要这样 的效果的。 这种情况下，可以在房间大小允许的基础上尽量 集合更多的人。具体来说，参加者的比例至少应该占 团队全体构成人员的三成。这样，在增加意见多样性 的同时，通过大范围的参与，使讨论结果更容易被接 受。而且，在实际实行阶段，也能够减少阻力，更易 于分摊工作。 （4）区分运作不同规模的团队 谈到人数的问题，有一点需要大家记住。对于团 队而言，并不总是需要全部成员共同行动。为了使每 个成员充分参与到团队活动中，需要把一个整体的团 队，分成不同规模的团队来区分运作。由此，创造出 彼此倾听、感受、分享的时间和空间，从而展开各种 各样不同的场面。在此，我们把场面集中在会议或研 讨会上进一步说明。 1）1个人 1个人是活动的最小单位。例如，1个人的模式适 用于整理自己对课题的思考，面对中途涌现的感受或 阻碍进行深刻的自我反省的场合。但是，一个人无法 判断好坏以及自己处于怎样的水平。同时1个人还存 在过度自信、自负、自以为是的危险。 2）2个人 2个人可以彼此交换意见，进行互相反馈。通过 充分地诉说，互相倾听，可以以对方为镜子映照自己 。相比于1个人思考，2个人能够察觉到更深一层的事 物。此时，与不同的人组合效果也会不同，请记住2 个人是团队规模的起点。 3）3~6人 3~6人的规模相比2个人来说，彼此的相互作用以 及相辅相成的效果都开始显现。在保持随意、无拘束 的状态的同时，能够从不同的层面交换意见，创造出 多种多样的创意和认识。在进行面对面的讨论时，对 于决定意见3~6人也是最适合的规模。 另外，3~6人也能够使团队成员得到恰到好处的 任务，不会出现空闲，也不会出现偷工减料的人。因 此这是讨论时最适合的规模。 4）全体成员 要想能够让大家阐述多种多样的意见，并且进一 步发散、反省，还是应该选择全员参加。这样，意见 的范围会更广，同时，通过共同的合作体验，对培养 同伴意识也有很大帮助。如果拥有适应大工作量的、 熟练的人力资源，有利于形成更加有活力的团队活动 。另外，全员参加，可以更加有效地掌控不同人员思 维的平衡。举例来说，如果全员进行投票或问卷调查 ，就会清楚所有参加者的倾向和想法的分布情况，同 时还可以观测整个团队。 关键是要将以上的知识随机应变的应用于不同规 模的团队。例如，可以选择以下方式，最初1个人思 考，然后2个人一组互相发表自己的观点，进一步组 成几个人的小组来统一整合意见。以这个顺序互相发 表观点之后，再重新返回到1个人的活动。 像这样，通过分阶段的不同规模的团队，可以有 更深刻的发现和更进一步的认识。这与下一节“3打 造客观环境”中关于环境（空间）的论述部分相结合 的话，效果将更加明显。 （5）分组的两个方法 要灵活运作不同规模的团队，就要首先把团队分 开。分组看起来很容易，但其实是比较难的事情。 大家是否有过这样的经历呢？好不容易事先考虑 好了一套完美的分组计划，却因为突然有人缺席而造 成数量对不上。不论怎么分组，总会出现有活力的团 队和没有活力的团队。如果在如何分组上大费功夫， 不但浪费很多的时间和人力，有时反而会使参加者觉 得这样的分组方式是有目的的，从而产生不信任的感 觉。 关于分组方式，并不存在完美无缺的方案。虽然 事先的计划是很重要的，但也不能一味地执着于策略 。另外，如果不注意避免因分组而产生不满，就会对 之后团队行动的进行产生很大的阻碍。 在分组时，应该在充分考虑人员平衡的基础上， 尽量避免引起大家的不信任感或不满的情绪，应尽量 使用带有偶然性的方法或参加者自发决定的方式。这 样，才会提高大家对分组方式的认同感。 1）适合随机分组的场合 随机分组适用于参加者关系平等不存在特殊利害 关系的场合，以及没有危险议题大家自由发表意见互 相商议的场合。此时，分组可选择通过寻找简单的共 同点（号码相同等）的机械分组方式，或者与抽签相 类似的偶然性很高的分组方式，以此来促使大家更加 积极地参与进来。 2）适合有目的性的分组的场合 有目的性的分组适用于参加者的目的和论点都非 常清晰，要平衡讨论的角度和方向，在一定程度上追 求成果平均的场合。此时，可以根据参加者对于所关 心话题的不同而进行自发分组，或者根据参加者的特 性分开之后，采取均一性与偶然性相结合的分组方式 。 考虑人的质量：应该召集什么样的人 （1）团队的同质性与异质性 如果你可以任意选择团队成员，你会选择什么样 的人呢？是不是会在无意识的状态下，选择关系好的 人，认识的人，喜欢自己的人，或能够理解自己的人 呢？但是，这样的团队能否真正发挥团队的力量呢？