拐角地带：CEO必修的领导力课程

作者简介

亚当·布赖恩特（Adam Bryant），曾是《新闻周刊》的**撰稿人与商业编辑；现为《纽约时报》的**编辑，该报周*商业专栏“拐角地带”栏目的作者。2010年，亚当·布赖恩特带领编辑团队获得美国新闻界*高荣誉——普利策奖。 在“拐角地带”专栏，每周高管们会分享引人入胜的故事和发人省醒的洞见，因此引发了广泛的关注。根据采访所得，亚当·布赖恩特著书两部，分别为《心灵手巧：**CEO们如何打造创新文化》和《拐角地带：CEO必修的领导力课程》。

内容简介

第九章 香蕉、铃铛及开会的艺术 每个人都曾身陷糟糕的会议。事实上，有些人会发现，自己每天都在糟糕的会议中无法脱身。 我们都曾在这样的会议中饱*煎熬，坐立不安，做着白*梦，一边看手表，一边纠结什么时候能结束。会议目标不甚明确，个别人士谈论的话题与会议室里的大多数人毫不相干。有些人爱长篇大论。还有的人爱在老板面前极力表现。有些人为了显示自己*聪明，批判其他所有人的观点，却没有任何实质性的贡献。有时候，你甚至不清楚开会的缘由——除了每周或每月的例行会议之外。参会的人都在看手机，会议结束时几乎或**没有得出任何结论。你走出会议室，自言自语道：“唉，真是浪费时间。” 针对会议痼疾，有一些明确的解决办法。比如，制定清晰的议事*程并遵循时间安排，肯定会有所助益。 许多CEO也开发了一套行之有效的工具和技巧，这些工具和技巧不仅能提升会议质量，还能应付某些棘手情况和紧张时刻。 每次会议的目的都是要与会人员充分参与，并制定出关于行为期望的清晰准则，这样在行为越界的时候，人们自己就会知道。不幸的是，如今会议的名声不太好。人们需要找到提高会议效率的办法。如果你能激发点滴灵感，汇聚集体智慧，让各种理念畅通无阻地传播，成果将是显著的。如果把会议看作一项运动——假设你的竞争者与你在同一时间段开会——这将有助于参会人员集中精力想办法在共处的这段时间里争取*大产出。会议的关键是要取得进展，这是可以衡量的。 为了不浪费时间，胜科金仕达的克里斯托瓦尔·康德提出了一条利于聚焦会议进程的简单规则：“从会议开始到结束，与会人员都要带着这样一个问题，‘我们的会议是否为公司增加了价值？’” 针对如何提高开会效率的问题，本章将收录多位CEO的经验心得，供读者参阅。 开会的目的是什么？ 如果从一开始就弄清会议的要点，那么与会人员的参与度就会*高。而会议主持人要做的是向所有人明确要点，把控正确的讨论方向。会议目标是什么？该出席的人是否都已到场？ “在会议开始之际，我会重点强调：这是在会议结束前，我们要达成的事项，”企业图书馆公司的联合创始人内尔·米诺说，“除了要达成会议目标外，与会人员都有自己的议程安排，因此你必须把大家的注意力拉回到会议目标上。与我共事的人都知道，我不喜欢开会，所以他们会尽力推动会议进程。” 埃森哲的威廉·格林制定了几条有用的规则，让公司的领导层在开会时能聚焦重点。 “**，会议的一半时间应关注外界，而不是公司内部，”他说，“太多的领导层会议把全部注意力都放在内部事务上。我一直都坚持把会议的一半时间用于关注外部——我们的市场占有率、客户、服务以及我们正在做的事上。事实上，我们的会议始终围绕着这些议题。第二，在开会当天，我们都会提出行动措施，并确定这些措施的负责人，因为有太多的会议是在浪费时间，这真的很可怕。我们想完成什么事？需要采取什么行动？由谁负责？讨论结束后，如何公开地将任务交到负责人手里？为了使会议*加高效，要走的路还很长。” 奎斯特通讯公司的首席运营官特里萨·泰勒表示，有些时候，特别是和一群不直接向她汇报的同事开会，在会议开始之际，她会沿着会议桌走一圈，让每个人都说说自己为什么会来开会。 “好多人都说，‘不，我不知道，我是被请来的，’”她说，“这通常都是一些比较大型的会议，很多与会人员并不属于我的直属团队。我*邀参加过许多会议，有人想给我做简报，或对我谈及某事的*新进展，这通常意味着他们想向我介绍他们的项目，然后问我要钱。所以我开场就问，‘所有人都知道自己为什么在这儿吗？我们要做决策吗？会议结束时，你会问我要什么吗？’我设法立刻弄清这些问题。让人吃惊的是，会议室里可能有八个人，但每个人的回答都不同。这让我能确认所有人是否想法一致。如果一致，那很好；如果有分歧，你也能很快解决。一旦清楚要做什么，我还会问：‘所有人都需要在这儿吗？如果有人想马上离开，没问题。’时不时就会有几个人说：‘嗯，我还有其他事要做，’然后起身离开。” 电子游戏开发者威尔·莱特说，他甚至鼓励与会人员如果觉得会议没有很好地利用时间，就在开会时大胆地说出来。原本可能让人感到尴尬的一刻，现在反而成了一个信号，让会议得以聚焦重点。 “我们会邀请其中一位艺术总监欧辛·奎格利来参加创新会议，”莱特说，“当讨论的事情偏题或与他不相干时，他就会十分不耐烦，我觉得欧辛就像是煤矿中的金丝雀，是一个预警。每当会议脱离正轨，欧辛常常会举手说道，‘哦，这个会还需要我吗？’然后他就会试图离开会场。那一刻我们就知道，会议的效果正在逐渐减弱，因为我们的金丝雀举手了。我们*多地是想把这一理念传达给团队的每一个人。这几乎*像是，你想鼓励每个人都成为会议室里的监督者。‘嘿，我们是不是在浪费时间？’我们试图给出明确的反馈：‘哦，是的，如你所知，我们在浪费时间。你们五个人可以离开了。’关键是不能使之成为一种禁忌。这纯粹是一个成本收益问题，对吧？并非针对个人。” 谁应该参加会议？威尔·莱特鼓励与会人员如果觉得自己没什么可补充的话可以自行离开。不过其他CEO对此有不同意见。康泰纳零售连锁店（The Container Store）的CEO基普·廷德尔（Kip Tindell）说，他公司的主管们经常开会，时不时还会让*多的人加入讨论，以获取他们的观点，即使不能立刻明确他们能做出什么贡献。 “我们热衷于‘全脑思维’这一概念，就是为了消除单一性，”他说，“所以每次开会的人数可能会比我们需要的多，这并不是在做无用功。事实上，我们认为这是创造了一种全脑思维的意识。通过这种方式，我们取得了大量的创新。我们对会议抱有坚定的信念，会议气氛热烈，时间长，频率高。没完没了的会议让人厌倦，我知道人人都有过这样的感*，但是说真的，我们开会的次数比我能想到的其他企业都要多。这种沟通文化对我们来说是**好的。此外，我们的高管中85%是女性。我并不是想要一概而论，但猜猜谁的沟通能力*好？所以我认为，相比男性高管占比85%的公司，以我们公司现在的情况，进行*多的团队交流是很正常的。” 如何成为商业领域的**人才并激励他人？《纽约时报》的亚当·布赖恩特（Adam Bryant）决定通过与七十多位CEO的对谈来回答上述问题。他询问他们如何处理工作、一路升迁，以及在此过程中收获的*重要的经验教训。在这些特别的采访中，CEO们分享了他们难以忘怀的故事和发人深醒的洞见。