情商（4决定你人生高度的领导情商）

作者简介

理查德·博亚特兹，凯斯西储大学魏德海管理学院行为组织学教授。曾任麦克伯公司总裁兼首席执行官。博亚兹的著作包括《合格经理人：卓越表现的工作模式》等书。此外，他还写过大量关于人力激发、自主行为变化、领导力和管理能力等方面的文章。 丹尼尔·戈尔曼，哈佛大学心理学博士，现为美国科学促进会研究员，曾四度获颁美国心理协会最高荣誉奖项，并荣获美国心理学会终生成就奖。其经典著作《情商》，畅销逾800万册，高居《纽约时报》畅销书排行榜18个月。畅销著作除了《情商4》之外，还著有《情商》、《情商2：影响你一生的社交商》、《情商3：影响你一生的工作情商》、《绿色情商》等书。 安妮·麦基，任教于宾夕法尼亚大学和沃顿商学院，她为领导力的发展构思了许多创新方式，同时也是国际高管人员的咨询顾问，她研究的主要领域是领导力和组织变革。

内容简介

第一章 “情感鸡汤”：用情感领导和管理团队 优秀的领导者可以促人前进。他们可以点燃我们 的热情，激发我们的最佳状态。当我们试图对此进行 解释时，通常会将之归因于领导者的战略眼光、远见 卓识或者是强大的思想。然而，真正的原因则更为基 本：卓越的领导力是通过情感来发挥作用的。 无论领导者是打算制定新的策略还是调动团队积 极行动，成功与否取决于他们的做事方式。即使是万 事俱备，如果领导者无法完成最根本的任务，即正确 引导人们的情感，那么一切也都将不尽如人意。 举例来说，英国传媒业巨头——英国广播公司的 一个新闻部门处于生死攸关的关键性时刻。该部门成 立之初就只是为了做一项试验，但部门内的200多名 记者和编辑对这份工作都全身心投入，并且认为自己 已经竭尽所能，然而不幸的是，管理层早已决定要撤 销该部门。 奉命传达这个坏消息的主管一开始就大肆表扬竞 争对手的业务做得如何好，讲述着自己的戛纳之旅是 多么美妙，然而这样的开场似乎并没有起到任何的帮 助作用。本来这就是一个坏消息，而这位主管无礼、 傲慢的传达方式给员工带来了预料之外的更大的挫败 感。员工们被激怒了，这不仅仅是因为管理层的决定 ，也是因为这位传达消息的主管。当时的气氛变得非 常紧张，事实上，这位主管在保安的护送下才得以安 全离开这里。 第二天，另一位主管又向该部门的员工传达了这 个坏消息。他采取了截然不同的一种方式。他发自肺 腑地讲述了新闻工作对保持社会活力的重要性，并且 谈到了最初吸引这些员工进入这个行业的使命的重要 性。他提醒大家，当初他们中没有一个人是为了发财 而加入这一行业的，因为这个行业的工资并不高，而 且在经济浪潮中也很不稳定。他唤起并激发了记者们 对自己职业的热爱之情和奉献精神。最后，他祝愿所 有的员工未来可以事业有成、一帆风顺。 当他的讲话结束时，员工都为之欢呼不已。 这两位领导者之间的区别在于他们传达信息时的 情感和语气不同：第一位主管把员工推向了敌对面， 使他们产生了很大的不满和敌意；另一位主管则激励 员工积极面对困难。这两种情形揭示了领导力中潜在 的、至关重要的一个方面，即领导者说话做事时的情 感影响。 虽然绝大多数人都认识到，领导者的情绪以及对 他人情绪的影响在任何一个组织中都发挥着至关重要 的作用，但是情绪往往被看作一种太过私人并且无法 量化的东西，因而谈论也显得毫无意义可言。然而在 情感领域所进行的研究不仅敏锐地洞察了如何衡量领 导者的情感影响力，而且明晰了优秀领导者是如何找 到有效的方法来理解和改进他们处理个人及他人情感 的方式的。了解情感在工作场合中所发挥的有力作用 ，可以使优秀领导者脱颖而出，他们的优势不仅仅体 现在一些有形的方面，如创造更好的业绩、留住人才 ，也体现在其他一些非常重要的无形的方面，比如更 高的士气、更大的动力和更具有奉献精神等。 情感：领导者首先要面对的 领导者所面临的情感工作是第一位的，这一点体 现在以下两个方面：它是领导力的原初行为，同时也 是领导力中最重要的行为。 领导力总是发挥着一种原始的情感作用。毫无疑 问，人类最初的领导者，无论是部落酋长还是萨满巫 师，他们之所以能够赢得领导地位，很大程度上是因 为他们的领导力所具有的情感信服力。纵观历史和世 界各地的文化，在任何人类团体中，当人们面对不确 定性因素、威胁或者开展工作时，领导者都是他们寻 求保障和安全感的对象。领导者扮演的是团队的情感 向导。 在现代组织中，虽然这种原始情感任务至今被大 多数人所忽视，但在领导力的各个方面中仍处于首要 地位：它可以把集体情感引向积极的方向，清除不良 情绪所带来的影响。无论是在高层还是基层，情感任 务适用于所有的领导力。 很简单，在任何人类群体中，领导者对他人情感 的影响是最大的。如果人们的情感被推向积极的一面 ，那么他们的表现将会有极大的提升；如果人们的情 感被推向怨恨和焦虑的一面，他们的步伐则会被打乱 ，表现失常。这表明了原初领导力的另一个重要方面 ：它的作用远远不只是确保做好一项工作这么简单。 追随者希望从领导者那里获得支持性的情感互动，即 同理心。所有的领导力都包含了这一基本、原始的方 面，它既可成事也可败事。当领导者带动人们的积极 情感时，就如同英国广播公司第二位主管所采取的方 式，他们就可以激发出员工的最佳状态。我们将这种 效应称为共鸣。当领导者把员工的情感推向消极面时 ，就像第一位主管那样，会使群体内部产生不和谐因 素，并且逐渐破坏那些使人们表现出众的情感基础。 一个组织的兴衰在很大程度上都取决于领导者在基本 情感方面所具有的效率。 当然，原初领导力能使每个人发挥所长的关键在 于领导者的情商领导能力：领导者如何处理他们自己 的情感以及他们的人际关系。那些可以把原初领导力 的作用发挥到极致的领导者，才能正确引导人们的情 感。 那么原初领导力又是如何发挥作用的呢？最近对 人类大脑的研究揭示了原初领导力的神经机制，同时 也阐明了为何情商如此重要。 共同的情感：为什么领导者的行为如此重要 领导者的行为（不仅仅包括他所做的事情，也包 括他做事的方式）之所以如此重要，其原因在于人类 大脑的构造：科学家已经开始将之称为大脑边缘系统 的开环性质，这种边缘系统就是我们的情感中心。而 像循环系统这样的闭环系统则是通过自我调节来实现 正常运转的，我们周围其他人循环系统正发生的一切 不会影响我们自身的系统。而开环系统则主要依赖于 外部资源来管理自身。 换句话说，我们依赖于与他人的联系来保持自我 情感的稳定。毫无疑问，开环的大脑边缘系统是人类 进化中的一个非常成功的构造。因为人们通过这一开 环系统可以给他人带来情感上的慰藉，比如母亲可以 抚慰正在啼哭的婴儿，或者灵长类动物中的“哨兵” 察觉到危险时会立刻发出警告信号。尽管表面上看我 们处于先进的文明之中，但开环系统原理依然占据主 导地位。一项针对重症监护室病患的研究显示：其他 患者舒适的状态不仅可以降低病人的血压，还能减缓 导致动脉堵塞的脂肪酸的分泌。更具戏剧性色彩的是 ，那些与社会隔绝的中年男子如果一年内遇上3起或者 3起以上压力巨大的事件（比如严重的财务危机、被解 雇或者离婚），那么他们的死亡率将会增加3倍，而对 于那些拥有亲密人际关系的中年男子而言，死亡率则 不会受到这些影响。 科学家将这种开环系统描述为“人与人之间的边 缘性规则”，人们可以借此传递能够改变他人激素水 平、心血管功能、睡眠规律甚至是免疫功能的信号。 因此一对热恋中的爱侣能使对方大脑中的后叶催产素 升高，这将会培育出一种甜蜜温馨的情感。除了恋爱 ，在社会生活的其他各个方面，我们的生理机能也是 相互交织、相互影响的，我们的情绪会自动传染与我 们相处的人。大脑边缘循环系统的开环构造意味着他 人可以改变我们的生理状态以及我们的情感。 尽管开环系统是我们生命中非常重要的一部分， 但通常情况下我们还是会忽视它。科学家通过测定两 个交谈正欢的人的生理指标，比如心率，以在实验室 中把握情感调节的过程。在谈话开始阶段，两位谈话 者的身体运行节奏各不相同。但是在经过15分钟的简 短对话后，他们的生理指标就会出现很大程度上的相 似性，这种现象称为反射效应。这一同化过程不仅会 在不断升级的冲突中发生，彼时愤怒和伤害会引起强 烈的反应，也会出现在气氛友好的会谈中，但是在不 带任何感情色彩的中立性谈话中则几乎不存在。每当 人们相互接近，甚至是完全通过非语言的方式进行交 流时，也会出现情绪的相互影响，研究者已经多次证 实了这一点。例如在1~2分钟的时间内，三个陌生人 相对而坐、面面相觑、沉默不语之时，情感最为丰富 的人什么都不必说就能把自己的情绪传染给在座的另 两位。在办公室、会议室、商店中亦是如此。参与团 队工作的人们不可避免地会受到他人情感的影响，他 们彼此分享着各种不同的情绪，比如妒忌、羡慕、愤 怒和欣喜。团队间关系越亲密，情绪的相互影响，情 感经历甚至包括敏感问题在内的共鸣也就越大。 我们以涉及不同行业的70个工作小组为例，成员 围坐在一起开会，在两个小时内分享着彼此积极或消 极的情绪。当他们一起工作时，护士团队，甚至会计 师团队会连续数周或每隔几个小时对情感进行监测， 监测结果显示成员的情感存在共通性，无论他们的争 论多么激烈，整个团队依然存在着共同的情感。对专 业运动团队的研究同样也揭示了相似的结果：除了团 队名次的起起落落之外，其队员的情感在数天或数周 内存在很大的相似性。 “情感鸡汤”：感染力和领导力 团队成员之间的大脑边缘循环系统的开环性持续 相互作用，可以创造出一种“情感鸡汤”，每位成员 都把自己的独特风味添加到汤中。但是团队的领导者 加入的是最浓烈的佐料。这是为什么呢？原因在于一 条永恒的商业真谛：每个人都在关注他的领导者。人 们从高层获得情感暗示，即使在那些老板并不轻易现 身的工作场所也是如此。例如在楼上独立办公室办公 的首席执行官，他的态度也会影响直属员工的情绪， 并且通过多米诺骨牌效应波及整间公司，从而影响公 司整体的情感氛围。 我们对实际工作中的团队进行了仔细的观察，发 现了领导者对集体情感产生决定性作用的几种方式。 通常领导者发表的讲话要比其他人多得多，而人们聆 听领导者讲话时也更仔细。领导者通常也是第一个就 某一主题发表讲话的人，而其他人发表意见时，他们 最常提及的往往也是领导者的讲话，而非其他人的评 论。因为领导者看待事物的方式有一种特殊的影响力 ，所以他们负责管理团队意图，并为团队成员提供解 读既定情境的方法以及对此情感上的反应。但是，影 响员工情感的因素并不仅仅是领导者的言语。研究表 明，领导者即使是在保持沉默时，仍是团队中备受关 注的人。当对整个团队进行提问时，人们总是会把目 光定格在领导者的身上，期待他们的回答。的确，团 队成员通常将领导者的情感反应视为最有效的答案， 并且仿效领导者做出自己的情感反应，尤其在情况不 明、团队成员反应不一的情况下，更是如此。在某种 意义上，领导者设定了整个团队的情感标准。 领导者可以慷慨地赞美他人，也可以对此有所保 留；可以提出建设性的批评，也可以给予毁灭性的斥 责；可以支持、满足员工的需求，也可以对此视而不 见、听而不闻；可以在规划团队使命时，对每位成员 的贡献都赋予更大的意义——然而他也可以不这样做 ；也可以指导员工明确他们的工作职责和方向，鼓励 灵活性，给予员工自由度，使他们可以充分利用自己 的判断力去完成工作。所有这些行为都可以决定一个 领导者的原初情感影响力。 然而，在一个团队中并不是所有正式的领导者都 是团队的情感领导者。如果官方任命的领导者由于某 种原因而缺乏信誉时，员工们可能转向他们信赖和尊 敬的人寻求情感上的指引。这位事实上的领导者便成 了塑造其他员工情感反应的人。例如，有一个知名的 爵士乐团，虽然以其形式上的团长兼创办人的名字命 名，但该乐团的情感暗示却来自于乐团中的另一位音 乐家。乐团创办人虽然继续负责演出、票务安排以及 后勤事宜，但当要决定乐团接下来的演奏曲调或者如 何调整音响效果时，成员的目光就会转向占据主导地 位的成员——乐团的情感领导者。 P3-10