无法说不（从对抗到合作的谈判原书第2版）

作者简介

哈佛大学社会人类学硕士和博士、耶鲁大学学士，曾获美国仲裁委员会颁发的Whitney North Seymour奖，曾获俄罗斯议会颁发的杰出服务奖章。与他人共同创办了哈佛法学院的谈判项目，与人合著了《达成一致》一书。该书发行了500万册，被翻译成20多种语言出版其作品曾在《纽约时报》、《财经时报》、ABC、BBC等知名媒体上得到广泛报道。 作者涉及的领域： 从公司合并到肯塔基煤矿工人未经工会批准的罢工； 从中东地区的民族冲突和战争，到巴尔干半岛的冲突； 与苏联相关事宜的谈判； 在20世纪80年代，他还帮助美国政府和苏联政府创立了旨在防止意外核战争的核危机预防中心。 作者的客户包括： AT&T、IBM和福特汽车等世界知名企业；美国财政部、美国国防部和五角大楼等政府机构。

内容简介

认可对方的观点 认真听取了对方发言，接下来要做的就是认可对方的观点。你可能明 显怀有异议，因此，你很不愿意这样做。但如果略去了这一环节，就会失 去关键的机会。每个人，无论如何，内心深处都希望能够得到他人的认可 。而满足了对方这一需求，就有助于营造一种彼此协商、相互体谅的良好 谈判氛围。 认可对方的观点，并不意味着自己会赞同对方的观点。这只不过意味 着你承认对方提出的观点也是众多可行方案中的一个而已。这会向对方表 明了下面这一信息：“我知道你是这样来看问题的。”认可对方的观点， 常常用下面这些语句来表达，如“你的观点是……”“我知道你的具体意 思是……”“我明白你的意思……” 对方的头脑，往往就像杂乱无章的阁楼，里面塞满了陈旧的恼怒和愤 恨，塞满了抱怨和谎言。与对方辩论只会让这些死气沉沉的东西复活，从 而引起更多的麻烦。如果向对方确认自己已经了解了对方的观点，那么， 这就会让对方无法再进行抱怨。如此一来，对方头脑中那些污七八糟的东 西也就会烟消云散了。让对方说出他们的观点，并向对方确认你已经知道 了他们的观点，你就为对方留出了一个容忍的心理空间，也就让自己接受 了这样一个事实：也许事情还有另外的一面。 认可对方观点的一个最为有力、最令人吃惊的做法是首先直截了当地 指明对方的观点，从对方的谈话中总结出对方的观点。可以这样告诉对方 ：“要是我处在你这种情况下，我会这样来看待这个问题。”1989年，美 国国防部长罗伯特·麦克纳马拉在出席美国、苏联和古巴3国举办的纪念 1962年古巴导弹危机的核心人物会议上，就曾经使用过这一方法，他说： “那时，如果我是古巴或苏联领导的话，我也会认为美国打算侵略古巴， 从当时你们掌握的情况来看，做出这样的推断无疑是正确的，但我必须告 诉大家，我们当时并没有这种企图。”通过提前说出苏联和古巴一方当时 的想法，麦克纳马拉就吸引了他们的注意力，让他们更容易倾听自己的观 点，并接受自己的观点。理解对方的感受 不要无视对方的内心感受。在对方咄咄逼人的攻势下，往往隐藏着不 满和愤怒；在对方默默无言的冷战背后，隐藏的多是恐惧和担忧。除非能 够妥善安抚对方情绪，否则任何理智的谈论都会让对方充耳不闻。 想像一下吧，一位员工咆哮着冲进办公室，怒气冲冲地对你喊道：“ 我简直受够了！你们竟然欺骗我。黛尔·特纳与我干一样的工作，她凭什 么一年比我多拿2000美元。我简直是受够了！” 如果你直接向他解释黛尔多拿工资的原因，即使理由很充分，相信也 只会让这位员工更为愤怒。相反，你应该首先对员工的心情表示理解：“ 你认为我们对你不公，我完全能够理解你的想法。甚至，我也为你感到愤 愤不平。” 无疑，员工绝对想像不到你会这样通情达理，绝对想像不到从你嘴里 会听到这样的答复，你认可了他的心理感受，也就让他慢慢平息了怨气， 稳定了情绪。 接下来，他会问：“我为什么不能和黛尔拿同样的工资？我也做了同 样的工作。” 这位员工提出了质疑，尽管这个问题还是带着一丝抱怨和恼怒，但他 的话语中已经表明，他准备认真听一听你的解释了。这时，你就可以与他 理论一番，解释一下其中的原因了。 像这位员工一样，谈判时，对方也常常会感到自己受到了孤立，受到 了冷落。承认他们的感受，对他们的心情表示理解，而不是与他们进行争 论，往往更容易解除对方的戒备心理。告诉对方，“我知道你现在的感受 ”或“如果我处在你这个位置的话，我也会感到气愤”，这样就能让他们 明白，他们的抱怨已经得到了足够的重视。随后，如果能进一步解释一下 你认为对方愤愤不平的原因，那么由于你这种对他们切身感受的体谅和把 握，你就会更好地赢得对方的理解。 再提醒一下：对方通常是能够感觉到你所表达的这种“于我心有戚戚 焉”的感觉是不是发自内心，是否是真诚的。你的真实感受，会在你说话 时的腔调和姿态上表现出来，这种潜在的形式上的东西，与你实际所要表 达的实际内容都是同等重要的。 P61-P64