什么是精益六西格玛（钻石版）/绩效经典书丛

作者简介

迈克·乔治（Mike George） 美国精益六西格玛咨询机构乔治集团的CEO和奠基人。他还是《精益六西格玛》和《服务业中的精益六西格玛》的作者。 戴夫·罗兰兹（Dave Rowlands） 施乐公司质量副总裁。 比尔·卡斯特勒（Bill Kastle） 乔治集团副总裁，指导了很多大公司的精益六西格玛项目的实施。

内容简介

一家公司的工程部因为在完成产品设计更改时花 了太多的时间而受到了批评。当他们对设计过程进行 研究的时候发现，每项设计需要有七位不同的经理做 出许可。当设计更改的通知送到第一位经理那儿时， 一般会在收件箱里耽搁几天，才能被阅读，然后传递 到下一位经理那里，再在收件箱里待上几天，如此反 复，等到设计更改通过的时候已经过去了好几个星期 。 当进一步研究需要七名经理签字同意的目的时， 他们发现其中的五位经理根本没有设计方面的知识。 这个小组于是改变了流程，现在，设计更改只需两位 经理同意即可。另外五位经理则会收到设计更改的复 印件，让他们了解工作的进展，但是不需要他们签字 。两位经理审核设计更改意见、解决设计问题、再将 设计更改传递给下一个步骤的时间不到一个星期。这 样产品设计更改过程的速度得到了提高，而顾客得到 改进产品的周期也比过去缩短了。 在本书的第7章，我们将列举一些帮助揭示流程 问题的概念和改进工具的例子。 去除过程中的浪费 在医院，对于任何一个外科医生来说，他们每人 都有一套专用的手术器械，这已成了定规。在斯坦福 临床医学院的心脏外科，这意味着在进行每台手术时 ，都需要有六个不同的托盘，每个医生一个。 然而精益六西格玛的一个理念就是认为不必要的 复杂性增加了成本、时间和巨大的浪费。所以，斯坦 福医学院把所有的外科医生集中到一起，问道：“我 们能够改变一下这个定规吗？”自然，外科医生们刚 开始都持怀疑的态度：“我们每个人都需要有自己的 手术器械。” 但是真实的情况是怎样呢？进一步来检查这个问 题的时候，外科医生们认识到使用六种不同的器械对 于手术的成功与否并没有什么影响。几次讨论之后， 他们同意使用一套标准手术器械。这就意味着采购部 门可以减少手术器械购买的品种规格，而更多地购买 他们所需要的标准仪器。 在斯坦福医院里，这一条简单原理和其他的精益 六西格玛概念继续得到应用。结果呢？每年的材料成 本降低了2 500万美元。护理成本也降低了，冠状动 脉搭桥手术的平均费用下降了40％，而心脏外科手术 的死亡率从7．1％下降到了3．7％。 如果让你来解决这个问题，你也许会以更传统的 方式来考虑这个问题，试图去更好更快地准备手术器 械，而不是首先想想这些托盘是否必要。 结论 过程改进是提高公司输出与结果的唯一办法。你 必须检查每个工作流程。观察过程波动，考虑它对过 程的影响。 首先，你要变成一个“过程思考者”——一个用 过程的概念来考虑问题和后果的人。完成这个理念上