重新定义创新(转型期的中国企业智造之道)(精)

作者简介

谢德荪（Edison Tse），斯坦福大学管理科学与工程系教授，亚太中心主任，“创新战略理论和创新商业模式引发新市场”研究领域的*前沿学者。谢教授为美国麻省理工学院（MIT）工程博士，因所在领域的杰出成就，1973年被授予美国控制协会Donald Eckman大奖，并曾任****学术杂志《IEEE学报》副主编。 多年以来，谢德荪教授一直致力于高科技产业创新与发展、经济系统模型、战略与竞争分析、中国创新及转型的研究，在**杂志发表论文180多篇，逐步发展成为以创新战略生态系统、两面市场体系为内核的源创新理论。该理论为中美各类型企业及**决策部门，在结构调整方面找到突破口和富有实效的转型路线，获得政商界**们的高度赞誉。 谢德荪教授擅长把研究活动和实际应用相结合，参与创办了的人工智能公司“企业决策系统（ADS）”及Verity公司（NASDAQ上市企业），因此*邀担任美国多家大公司和**机构技术和商业咨询顾问。近年来，*是被中国广东移动、首都机场集团、**集团、长影集团、国信集团等多家中国大型企业聘为顾问，帮助中国企业规划和制定商业生态系统和动态战略，以及成长扩张的创新金融战略。 自2004年以来，谢德荪教授作为斯坦福专业发展中心(SCPD)的首席专家在中国各地讲学，先后与中国***发展研究中心、中国**外国专家局、中国卫生部等**机构，香港、江苏、湖北、浙江等地方**机构合作，推出“中国企业新**培养计划”、“政策分析证书课程”、“中国地方及企业转型课程”、“香港金融工程”等培训项目，其源创新理论深刻地影响了转型期间中国企业的发展，并有效地帮助地方**实施区域创新可持续发展战略。

内容简介

**章 创新之论 ·对一个企业而言，到底什么是创新，是不是制 造新产品便是创新？ ·那些不能使企业得到净效益的企业创新活动都 是浪费。 ·只有很少的专利能给公司带来财富，大部分专 利都不能为公司产生价值。 ·创新的确有可能给企业带来好处，但关键不在 于谁是始创者，而在于企业是否有能力应用始创新来 创造*大价值。 ·源于生活上的某种**，通过新的理念组合现 有资源来满足这一**，我们称之为“源创新”。 在过去的30 年里，中国的经济发展一直是以制 造业为主要推动力，我们可称之为制造经济。中国的 发展速度超出大多数经济学家的估计，根据中国** 统计局的数据，以现时价值为标准，1980 年中国国 内生产总值为4 510 亿人民币，而2008 年总值为314 050 亿。也就是说在28 年内，中国平均**生产总 值增长率为16.3% 。而中国也以“中国制造”（Made in China ）而闻名，是全世界各地价值链的上游， 也是全世界的工厂。一直以来，中国制造的产品以出 口为主，随着中国经济发展，**市场也随之扩大， 但中国大部分的制造业仍然主要是供应国外市场。 现在，“中国制造”面临着几个严重问题。** ，随着工资增加，竞争也越来越激烈。第二，能源消 耗大，引起了一些环境问题。如果我们将环保消耗算 进成本，可能总利润是负数。中国的制造经济不可能 长久地这样不计环境成本。第三，**上对中国的产 品有一些不好的印象，认为中国制造业不负责任，如 玩具、奶粉事件。我曾在美国看到一则广告语，“我 们不卖任何中国制造的产品”，商家以此来吸引顾客 。第四，来自**的压力。有些**起诉我们倾销， 如轮胎事件等。其实我们的出口并没有对其他**工 人就业产生很大的影响，但是很多人觉得我们的出口 太多了，因而产生了反感。第五，世界经济萧条。 2008 年以来的金融危机、欧债危机，使欧美消费市 场萎缩，中国很多地区在2008 年已经深有感*。第 六，规模越大，面临的危机也越大。那么多的厂房与 机器在没有生意的时候就是一个很大的负担。2009 年，中国很多工厂都因世界金融风暴而倒闭。 事实上，以上提到的不是制造业**的问题，也 不是哪一个单一行业的问题，而是整个行业以及整个 中国面临的问题。解决个别企业的眼前困难并不能解 决根本问题，而是需要有系统性的措施， 才能使大 家转危为安。 很多学者与专家都认为创新能使中国走出面临的 困境，但我们究竟应该如何理解“创新”，尤其是中 国的创新呢？ 欧美的企业创新通常是由个人开展而后带动他人 加入，所以一个企业的创新能力大都以其员工的创新 能力为基础。欧美人普遍认为，一个人如果要有创新 能力，他必须有远见，有热情，敢想他人不敢想的事 ，不墨守成规，能向传统智慧挑战，有勇气承担风险 ，有能力说服他人。因为中国企业有员工服从领导的 文化，有很强的执行能力及模仿能力，却并不习惯向 传统智慧挑战，所以很多欧美学者都认为中国企业的 员工缺少创新能力，中国企业在现状下也难以进行创 新。 有一次，我带一个中国企业家团体到一家美国公 认*有创意的公司考察。这家公司名叫IDEO ，位于 斯坦福大学附近，它的创始人是斯坦福大学的教授， 其主要业务是为很多大公司设计创新产品及提供创新 顾问服务。这家公司的战略是聘请一批很有创意的员 工，然后让他们自由发展，公司只提供信息及设计上 的支持，例如一个很丰富的产品资料库或实验室。企 业家团体成员看到这家公司所完成的各种各样的创新 设计产品，都感到惊讶和钦佩。其中一位用普通话问 我：“谢教授，它的经理们如何给员工定指标？如何 对员工进行考核？”我把问题翻译为英语向该公司的 一位经理请教，这位经理回答说，他们对员工没有指 标也没有考核，公司只看员工的成果，经理的主要工 作是做员工的指导，引导员工的思路。提问的企业家 说：“这怎么可能，那公司不是乱套了吗？在中国肯 定不行。” 我认为中国要形成创新能力，虽然不一定要做到 与IDEO 一样，但也必须从根本上有思路的改变。中 国企业创新不一定要走欧美企业的道路，而是应该跟 中国的传统、文化结构与社会环境相结合。 让我们来认真分析一下“创新”和“创新活动” 。在很多人的观念里，创新几乎等同于高科技，认为 生产高科技产品便是创新。现有的评价体系也通常以 一个企业或一个**一年内获得专利的数量来衡量它 的创新程度。一个新产品可以因为它的特殊设计异于 当前产品而获得专利，一项新科技可以因为它异于当 前的科技而获得专利，一道新的生产流程可以因为它 有一些新的、特殊的程序而获得专利，它们的共同点 在于都异于现状，而且可增加价值。因此，很多欧美 学者认为创新是开发新产品、发明新科技或建立新生 产流程。 我认为，以企业一年内获得的专利数量来衡量它 的创新程度不仅太过狭隘，而且还是错误的。据统计 ，只有很少的专利能给公司带来财富，大部分专利都 不能为公司产生价值。这不是说专利**无用，而是 说明公司市值高低不能用专利多少来衡量。P2-6