跟投之潮(房地产行业跟投趋势与典型房企实践)/明源地产研究系列丛书

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明源地产研究院 致力于推动中国房地产业管理创新 　　成立于2009年，以做“中国房地产管理创新的引擎”为愿景，立足于明源云（地产ERP、明源云客、云链、云空间）与全国数千家房地产企业持久深入的合作，聚焦房地产管理研究、咨询服务、专业培训及管理*佳实践研究四大领域，持续挖掘泛地产各领域创新典型案例，推动中国房地产管理创新。目前研究院已聚集了一大批有着10多年实战经验，深谙房地产业务与管理的专家顾问，形成了覆盖房地产增量市场和存量市场两大板块，聚焦房地产战略转型与创新、存量资产运营、成本、采购、绩效、客户关系管理、移动互联网变革等业务领域的研究团队。 持续推出“中国房地产业管理研究成果” 　　创办《明源地产研究》季刊，面向房地产业中高层管理者，单期发行量近5万册； 2011年，出版《房地产项目运营*佳实践》，累计销量近5万册；2013年，首度与中信出版社合作出版《成本制胜：微利时代再造房企核心竞争力》，累计销量已突破4万册；2013年，开通“明源地产研究院”微信公众号，目前粉丝量已突破60万，后续还将努力向*高目标突破。

内容简介

**节　跑步前进，房地产行业进入“合伙人”时代 随着中国市场大环境的风云变幻，房地产行业大环境也变得扑朔迷离，投资风险不断加大。随着房地产行业进入下半场，“天赐利润”的时代已经成为过去，行业增长模式已经发生根本性变化。在此背景下，企业业绩的增长由传统的依靠资金、土地变得越加依赖个体效率。“人”作为资源要素的价值变得越来越凸显，而相应的组织创新的优化配套也越加迫切。 对于房企而言，组织体系内原有的“下任务”模式，*多的是集团与区域之间的谈判和台面上的数字游戏，而合伙人制下的“跟投”，则赋予了*多的利益绑定和共荣共损的含义，从“赚钱”到“分钱”模式，能够有效激发员工的积极性。由此，通过合伙人制实现与核心人才的利益捆绑、风险共担，成为典型房企的共识。 万科集团、碧桂园集团是项目跟投机制的先行者，之后金地集团、新城控股、龙湖集团、绿地集团等房企迅速跟进，项目跟投在地产行业迅速蹿红。调查显示，目前中国房地产企业前50强中，有超过50%的企业实施了项目跟投；前100强中，有40%的企业实施了项目跟投。截至2017年2月，某企业有583个项目引入合伙人制；而万科集团累计跟投项目308个，合伙人权益占比3.4%。可以说，近年来，项目跟投在房地产行业如潮水般汹涌而来。 为什么在短短几年间房地产行业就以迅雷不及掩耳之势进入了“合伙人”时代？这背后有着房地产行业变化的深刻原因，如果不了解这些原因，对“项目跟投”的认识就会停留在表面。我们从以下四个方面来详细阐述房企纷纷投入到项目跟投这场管理创新大潮中的根本原因。 一、房地产下半场风险骤增，传统模式下矛盾丛生 随着房地产行业进入下半场，行业利润率持续下滑。从2013—2016年的数据来看，销售净利率从2013年的17%陡然下滑至2015年的10%，降幅达7个百分点；2016年，得益于高溢价的持续、去化形势的好转、融资环境的利好，以及管理水平的提升等因素，销售净利率止跌回升，但回升幅度微乎其微。 近年来，房地产行业利润率的快速下降证实了房地产行业进入“白银年代”的深刻现实。在这种大背景下，靠“天”吃饭的“坐商”模式一去不复返，盈利模式发生了根本性变化，房企需要靠运营才能获取利润。同时，随着外部环境不确定性的增加，房企面临的市场风险超出往常，例如开发前的拿地风险、开发过程中的运营风险和开发后的销售风险，尤其是拿地风险和运营风险，在当前市场环境剧烈变化的形势下，被进一步放大。企业一旦在拿地环节出现失误，就可能导致自身加速亏损，甚至满盘皆输；而企业在拿地后如果没有快速开发和销售，整个运营周期就会被拖得过长，也会导致企业预期的经营目标难以达成。 然而，传统的风险规避机制已经难以适应当前房企的发展需要。过往在市场环境较稳定、节奏较平缓的情况下，房企一般是通过“总部指挥、一线执行”的方式来规避风险。但是，在市场环境剧烈变化的形势下，总部的指挥不可能那么迅速和及时，并且总部对一线瞬息万变的现状难以**掌握，如果还沿用以往的风险规避模式，很可能会因为总部指挥的延误或决策的不准确导致整个项目*损。 与以往“总部指挥、一线执行”相匹配的激励模式通常是按照“绩效考核、节点达成”来对项目团队进行奖励，这种激励模式的本质都是基于考核，它能凝聚组织以目标为导向，牵引团队在上级授权的管控模式下达成经营目标，但却只能提供常规、例行的外部驱力，而无法赋予团队由内而外的自我动力。此外，在这种激励模式下，总部与一线往往是站在利益的对立面，例如绩效考核机制，总部必然倾向于将绩效目标定高以便实现公司*高的效益，而员工则必然倾向于将目标定低以便*容易达成。而在市场风险加剧的新形势下，这些传统的激励模式已然失效。如何变革激励机制，使总部决策与一线开发的利益面统一，是房企需要重点思考的问题。 根据第三方机构对2017年房地产行业的整体监测报告显示，前10强和前50强房企集中度同比增幅明显，行业份额集中性*强，并倾向于朝大型品牌房企靠拢。目前，房地产行业格局分化加剧，已进入集聚发展阶段，规模型房企具有较强的资源集聚效应，优势资源不断向大型房企倾斜，中小型房企的生存压力进一步加大。 综上所述，在风云变幻的房地产行业下半场，传统的风险规避模式和激励机制急需变革。总部应适当放权，让一线听得到“*火”的人去指挥战斗，授予一线*多的经营自主性，让一线通过对市场的**感知主动发现风险、规避风险。同时，通过有效的激励机制，充分激发和释放一线的自组织热情，将总部与一线绑定为利益共同体，扭转它们之间的利益对立局面。其中，项目跟投机制恰恰能够通过“风险共担、利润共享”帮助房企规避过高的经营风险。 二、“大象比猴子跑得快”，激励机制创新箭在弦上 尽管房地产行业已经步入下半场，但龙头房企的市场占有率仍在节节攀升，“大象比猴子跑得快”的现象越来越明显。 首先，从近年来前10强和前50强房企所占市场份额的数据来看，当前的行业集中度在持续提升，2017年前10强和前50强房企所占市场份额在2016年的基础上进一步攀升，分别达到了25%和47%。 其次，从2017年全年的销售数据来看，房企销售额入榜门槛已经大幅提升，前10强房企的销售额门槛已经从2016年的1 010亿元跃升至1 512亿元，前20强房企的销售额门槛也已逼近千亿元规模。 因此，我们可以清晰地看到，当前房地产行业的分化已经越来越显著，强者恒强的马太效应凸显。龙头房企在快速发展的过程中，一方面开发量大幅跳涨，另一方面规模扩张诉求仍在持续增强，因而需要快速布局，快速收割市场，快速抢夺市场份额。在此形势下，传统的激励机制显然难以满足龙头房企规模超常发展的要求。 以“利润分享”这一传统的激励机制为例，即拿出利润的一部分作为奖金发放给项目团队。一方面，因项目团队在年初对年末收益无法确定和对来年利润难以预测等因素，这种机制存在不稳定性，缺乏年度之间的衔接性和项目的整体关联性，而这将直接影响员工对项目*盘的投入程度；另一方面，利润分享类似基金跟投，*多的是作为福利，跟员工自身的努力几乎没有关系，因此对员工的约束力不足，加上需要在项目*盘结果出来之后才知道收益，对员工行为的驱使作用不具备前置性，难以发挥员工的主观能动性。除利润分享之外，如绩效考核、超额激励、专项奖等传统的激励模式，在行业利润下滑、增长遭遇天花板的新时代下，均难以激发一线团队的自组织热情和主人翁意识，也难以将一线与总部的利益面统一，因而必然无法适应和匹配龙头房企的规模发展诉求。我们将会在本书的后续章节对不同激励机制进行详细对比分析。 总体而言，在行业集中度持续提升、强者恒强的态势下，龙头房企面临着开发量大幅跳涨及规模诉求持续增强的挑战。如何激发一线的热情与活力？如何快速抢占市场？如何确保一线的拿地质量并进行快速开发和销售？这些已成为房企重点关注的问题，激励体系的变革与创新已是箭在弦上。 三、吸引能获取资源的人才已成为新时代人才战略 随着*的***开启了“新时代、新征程、新篇章”，中国房地产行业进入“地产新时代”。在地产新时代，房企*主要的特征是面临各种不确定性。 古往今来，没有人不承认人才的重要性。过去，各房企跨区域布局，追求规模扩张，人才十分重要；现在，新时代的房企面临租售并举的新布局，人才*加重要。 比尔？盖茨曾说：“如果把我***的20名员工拿走，微软将变成无足轻重的公司。”一个有数十万员工的企业，仅仅拿走20名员工就可以变成无足轻重的公司，为什么？说明企业“帅才”的重要性！当然，微软是一个科技公司，而房地产是一个重资金和土地资源的行业，二者略有不同。但是，能够成为行业典型的房企，无一例外都是求贤若渴。 对于当前诸多谋求转型，布局医疗、文化、教育、金融、大健康、科技等房企来说，引进人才不仅重要，而且十分急迫。 核心人才作为独特的资源，目前已得到行业的充分重视。2017年年底，恒大集团正式任命任泽平为恒大集团首席经济学家（副总裁级）兼恒大经济研究院院长，其*重视度可以从其年薪窥见一斑。任泽平主要负责宏观经济分析、市场发展方向及行业发展动向研究，为集团战略决策提供相关分析报告。任泽平做了17年的宏观经济研究，对于政策安全边界有着敏锐的感知、把握和前瞻能力，这是他的核心优势。 碧桂园集团这几年发展迅猛，究其原因，很重要的一点在于其对人才的重视和高激励。碧桂园集团在2013年启动“未来**计划”，在**广招名校博士，目前已经成为业界拥有博士数量*多的地产商。 近年来，我们可以看到，能拿到土地资源和资金资源的人才*为热门。这些人才的特点是自带资源，或者能够比同行*快地获取到未来企业能持续发展的资源（土地、资金）。因此，吸引能获取资源的人才，已成为诸多规模房企的人才战略。 那么，如何*好地引进这些人才？用高薪吸引吗？如果只采用高薪，只会单方面地增加企业的负担，且很难避免引进这种资源后的运作风险。因此，设计出能有效地绑定关键人才，实现关键人才和企业的命运共同体，才能有效地支撑人才战略。 这样的诉求，也使得项目跟投成为新时代房企人才战略的重要支撑。 四、房企快速扩张倒逼企业经营权下放，责权利难对等 房企快速做大的背后，一定是经营层面的大幅放权。在传统的集团、区域和项目三级管控模式下，基本上所有流程事项都要到总部审批，效率很低。而今，在市场变动剧烈、房企规模不断做大的新形势下，按部就班地听总部指挥可能会贻误时机。这就必然要求总部向一线授权，赋予区域团队投资拿地、设计方案、采购招标、销售策划等*多的自主经营权限，驱动一线的自组织热情，推动区域做大、做强；否则，区域仍将处处掣肘，无法有效施展拳脚，无法快速应对市场风险，无法在激烈的竞争中抢占市场先机。例如，某规模房企在2013年开始将拿地权限下放，各区域公司投资团队都可在全国范围内拓展拿地，形成内部竞争机制，跨区域投资，团队间合作，利益分成自行协商，仅仅半年时间就开拓了一些新市场。 然而，在经营权下放过程中，房企往往容易面临“一放就乱”的尴尬局面。针对这个问题，“总部放权、一线担当、利益共享”的“责权利对等”就变得尤为重要，也就是说，利益分享与授权下放、责任承担要相匹配。 从“总部放权”的角度来讲，在向区域授权的过程中，一方面，集团总部的职能角色需要重新定位，要从管控转变为服务，从例行管理转变为例外审批与异常监控，为区域提供管理标准、资金资源、供应商资源、信息化工具、经验与知识服务等资源支持和相应辅导。例如，在福建某企业的拿地决策体系中，区域投资团队搜集土地情报信息，内部探讨后定期上报给总部，总部投资管理中心对区域提交的土地信息进行审核和监督，并提出对地块的建议，从而快速进行决策。另一方面，因房企的各个区域（城市）公司的成立阶段和发展阶段往往不一样，各自能力肯定会有所区别。对于不同能力的区域，总部就要进行差异化授权；对于管理成熟度较高、实力较强的区域，总部可以下放*多的权限；对于能力尚且不足的区域，总部可视情况先适当小范围放权，同时进行能力建设。例如，某行业龙头企业，根据工程和区域级别进行分类，划分了四类工程和三大区域级别，在招标和合同方面进行差异化授权。再如，越秀集团在放权过程中也强调了“差异化的放权节奏”这一关键点，即总部核心业务部门、职能部门因地制宜，分别确定对区域干预度的多与少、深与浅，游戏规则一视同仁，但总部在一线事务上的参与度和关注度有显著差异。 从“一线担当”的角度来讲，在总部权限下放后，区域必然要承担*多的经营责任。*重要的是，区域要有能力承担起项目开发的任务，如果能力太薄弱，权限放下去反而造成了管理混乱，那将适得其反。因此，总部在下放权限前，应全面审视区域公司各职能部门的能力是否具备，如果是一放就乱的状态，就要先对其进行专业能力体系的建设。例如，越秀集团在放权的同时，还专门推出“星汇计划”，培训员工如何进行运营以及怎样站在投资股东的角度去看问题，怎样把关注项目的开发节点变成关注项目IRR（内部收益率）等，使一线员工具备相应的能力。 从“利益共享”的角度来讲，在拿地、运营等权限下放后，如何控制一线的拿地质量又不减弱总部的控制力？如何做到加快项目周转又不导致野蛮式冒进？尤其是在投资拿地环节，如何规避拿地风险？这时，给予一线相应的利益回报，将一线与总部的利益进行深度捆绑就显得**重要。项目跟投机制正是能够实现“风险共担、利益共享”的一剂良方，在此制度下，区域、城市、项目团队核心骨干成员等向项目注入自有资金，拿地时必然会*加谨慎，运营节奏上必然会加快周转、加速现金流回正，同时到达相应阶段即可获取项目利润分红。例如，某房企在跟投机制中约定，可提取项目预测利润的50%进行预分红，**预分红后，区域可每半年申请一次预分红，由此，实现了对一线的有效激励。 总体而言，在房企规模做大、市场环境剧烈变化的背景下，如何将 “总部放权、一线担当、利益共享”的“责权利对等”原则落实到位，已成为房企发展的重中之重，而项目跟投恰恰为房企提供了一条*佳路径。 五、项目跟投已成为高增长房企管理创新的必选项 这几年，项目跟投在房地产行业从星星之火到燎原之势，在房企实践中确实也得到了良好的验证。从 2016年销售额同比增长率前10强的房企中可以看到，业绩增长*快、排名显著提升的几家房企基本都已经推行了项目跟投机制，包括首开股份、碧桂园集团、中南集团、新城控股、旭辉集团、阳光城集团、金地集团。可以说，是否推行项目跟投机制已逐渐成为房企业绩增速的分水岭。 从2017年销售额同比增长率前10强房企来看，同样印证了以上结论，除中南集团、阳光城集团外，2017年房企“黑马”新力地产、中梁地产集团、蓝光发展、俊发地产等房企也均实施了项目跟投机制。 我们再从销售规模角度来看，在2017年千亿元销售规模的房企中，大多数企业也都实施了项目跟投机制。例如，新城控股从2014年开始逐步推行项目跟投管理变革，2016年业绩得到了迅速增长，2017年*是跻身销售千亿元阵营，同比增长率达83.9%。此外，龙湖集团、旭辉集团、金地集团等销售千亿元房企的项目跟投均成为其销售规模跳涨的杀招利器。 当然，这些企业的快速发展是有多方面原因的，但是毫无疑问，以项目跟投为核心的组织激励体系变革，让这些房企拥有了*多的爆发潜能。 在跟投机制的设计上，这些房企有共通之处，也有自身特色。例如，典型房企D企的跟投机制基本为目前行业主流模式，以有限合伙企业为跟投载体，跟投股权占比以项目资金峰值为核算基准，为强制跟投人员提供*高5倍资金杠杆，级别越高则杠杆配资比例越大。C企的跟投机制特点在于将项目收益与内部收益率挂钩，同等比例放大项目收益或承担亏损。此外，通过对跟投进入、分红时点、退出机制等方面的限定，防止跟投人获取短期暴利。F企的跟投设计和大多数房企比较类似，但在具体的实*环节上较有特色，例如在跟投初期，F企会通过可研竞聘和项目路演，在提升经营**、透明化气氛的同时，倒逼团队经营管理能力的提升。 我们将在本书的后续章节对不同类型典型房企的跟投设计进行深入剖析。 综上所述，房地产下半场在行业风险加剧、规模加速扩张、经营权下放，以及典型房企跟投效果显著等多重因素的推动下，房企加入跟投大*已是大势所趋，房地产行业已跑步进入“合伙人”时代。 ？贴合大背景：随着房地产行业开始步入下半场，“天赐利润”的时代已经成为过去，行业增长模式已发生根本性变化。在此背景下，许多地产企业迅速实施“合伙人制”。 ？应市场需求：针对当前房企面临的人才激励与人才角逐挑战，明源地产研究院积极开展了关于“项目跟投”的主题研究，在造访数十家房企后，发现合伙人模式俨然成为规模房企管理创新的必选项。 ？做体系梳理：归纳了房企常见的七大激励机制——实股激励、期权激励、虚拟激励、项目股权、项目跟投、超额激励、绩效考核，并提炼出包含跟投进入、返本、分红和退出关键环节设计的项目跟投核心模型。 ？对痛点提炼：提炼出当前房地产项目跟投体系设计与落地的“七宗罪”——内讧、误解、狐疑、浮躁、浅薄、积弱、自卑。针对这“七宗罪”，一一给出了应对之策。 ？为运营保障：在匹配项目跟投体系的组织权责与运营管理重塑方面，从组织权责、新运营、运营人才等方面提出了相应参考。 ？实战有效：对不同类型的典型房企进行了深入解剖，包括典型上市房企、区域上市房企和国企，集中萃取了包括万科、碧桂园、新城控股，以及国企招商蛇口、越秀等多家典型房企成熟的跟投管理策略，进行了深入剖析与解读。 ？图文并茂：配有大量的图表、数据，观点新颖并富有启发性，希望给读者带来良好的阅读体验。