共建商业小生态

作者简介

"方永飞 资深商业咨询顾问，天使投资人，股权设计及创新专家，移动互联网驱动企业经营管理创新领域的实践者与推动者。 杭州光华赋能教育科技有限责任公司董事长。 著有《赢在中层》《绩效飞轮》《顶尖销售》《自组织》《开放的力量》《人才大厦》等书。"

内容简介

"小生态的概念和组成 什么是小生态 所谓小生态，是由组织和个人所组成的经济联合体。联合体成员包括核心企业、消费者、服务商、供应商、渠道商等，成员之间构成价值链。不同的价值链之间相互交织形成价值网。商品、能量和信息等通过价值网在联合体成员之间流动和循环。与自然生态系统的食物链不同，价值链上各个环节之间不是吃与被吃的关系，而是价值或利益交换的关系。它们更像共生关系，多个共生关系组合形成了小生态的价值网。 小生态的组成四要素 用图 2-2 来完整地阐述小生态的组成四要素，我们会发现，小生态的组成四要素和自然生态系统的组成四要素极其相似。 小生态组成的第一要素，仍然是非生物的物质和能量。它是环境要素，但并非自然生态要素当中的水、空气、阳光、土壤，而是价值观、数据、政策、宏观市场、技术驱动、文化、云等。 小生态的生产者，即价值创造者，要么是提供产品或者服务的人， 要么是提供模式的人。需要注意的是，这里提到的“模式”，本身也是一种商品。 小生态的消费者，即价值传递者，通过 B2B2C2C 的模式构成了一个完整的链条。 小生态的分解者，即赋能者。就像自然生态系统离不开微生物这个分解者一样，小生态也离不开赋能者这个分解者。 小生态与新商业闭环 为什么很多企业很难形成有效的、健康可持续发展的小生态呢？ 其中一个重要的原因，就是不少想组建小生态的企业和个人忽视了分解者。就像自然生态系统需要分解者把死去的动植物分解成水、二氧化碳等，小生态的世界也离不开分解者。在小生态的世界中，分解者扮演了赋能者的角色。整个小生态需要大量赋能者去处理落后的个体、负面的情绪、呆滞的产品等。这些负面“ 垃圾”不去处理，整个小生态会加速恶化，这是我们在整个小生态的过程当中要特别用心去思考的。 要解决这些负面“垃圾”，除了需要分解者（赋能者）及时进行处理之外，还需要消费者（价值传递者）有所改变。价值传递的概念叫B2B2C2C 模式，被很多人忽视了。为什么它会被忽视了呢？因为它所在的链条没有形成闭环。 一个完整的新商业闭环包含四个维度的商业环节（如图 2-3）：第一个环节叫 B2B，第二个环节叫 B2C，第三个环节叫 C2C，第四个环节叫 C2B。遗憾的是，很多人只看到了其中的一两个。 目前，新商业闭环的前三个环节已经大行其道，而身为第四个环节的 C2B 才刚刚开始。C2B 将成为未来企业和新生态、新商业的增量所在。那么，是不是其他环节就没有机会了呢？下面我们一起来看一下。 如今，C2C 和 B2C 都已经发展到一定的阶段，电子商务的增量潜能已经被挖掘得差不多了， 做 C2C 和 B2C 业务的不少企业都在寻求转型。从近几年的数据看，我们发现了两个现象：一是未来很多民营企业的增量在微笑曲线的两端，二是新生态、新商业的增量在头和尾。而且，无论是微笑曲线的两端，还是新商业闭环的头和尾，指的都是B2B 和 C2B。 C2B 的潜力自不必说，B2B 的出现确实令人感觉不可思议。但事实就是如此。尽管受新冠疫情的影响，B2B 还是在稳步增长。经过研究，我们发现，现在做 B2B 业务的公司不少是从 B2C 转型的。 传统的 B2C 转向 B2B 通常会选择由同一行业内运营出色的企业赋能给一些经营状况不佳的企业的方式，具体来说，就是将运营出色企业的技术、经验、能力，复制、嫁接、传递给经营状况不佳的企业。当然，B2B 还有其他表现形式。 外部环境的急剧变化和企业自身发展的需要，都使得企业在练好“内功”方面有着特别旺盛的需求。B2B 业务正好恰逢其时。此外，身为 B2B 业务消费者的企业还需要特别注意：B2B 的核心是模式，C2B 的核心是产品，一定要按照所需选择。 无论什么时代，练好“内功”都是企业的必修课。不过，到了数字化时代，如果企业的管理者在经营企业的时候仍然局限于传统的视角，企业的路就会越走越窄。要让企业避免陷入这种危机，我们就一定要有建立商业小生态的意识，主动打破传统的行业界限，使不同行业的个人或者企业走到一起，从而拓展各自的市场。 在小生态这个概念中，共同进化是一个非常重要的主体所在。共同进化是指物种与物种之间、物种与环境之间相互作用、相互影响，从而不断进化或发展。在一个小生态里，成员与成员之间相互促进，才能共同进化。 从公司和行业到小生态 表 2-1 为组织从公司和行业到小生态的发展，这个表的内容提供了一个非常清晰的发展轨迹。而这一发展轨迹为商业小生态思维的建立准备了条件。 建立商业小生态 建立商业小生态思维 我们为什么要去构建商业生态系统？因为基于这个系统的效应会带来商业上的成功，推动社会的发展和进步。目前，社会发展已经经历了农业社会、工业社会，正处于数字化社会，并向智能时代迈进（如图2-4）。 从传统的农业社会跨越到工业社会，取得的商业成功靠的是规模效应。从工业社会跨越到数字化社会，取得的商业成功靠的是网络效应，而网络效应基本上是一种基于双边效应的构成。从数字化社会走向智能时代，要取得商业成功，会受两个重大效应的影响。它们一个是小生态效应，一个是社会化效应。其中，小生态效应至少是基于三边效应的构成（且构成的是价值网）。 要使小生态效应发生作用，建立商业小生态就成为一件迫在眉睫的事情。而要完成这个工作，我们就需要理解企业的商业模式。 2019 年 12 月，罗永浩开了一场名为“老人与海”的黑科技发布会。毫无疑问，他这次走的仍然是大单品路线。遗憾的是，单品思维并没能帮助他走出之前的创业困境。反而是之前没有被那么看好的直播，给了他新的平台。为什么罗永浩的大单品路线没有奏效呢？其中一个很重要的原因就是，运用宽泛的生态思维，甚至是大生态思维做企业，已经成为时代的主流。 从单品思维到生态思维，企业的商业模式经历了点、线、面、体的演变过程。 其中，点是单品思维，本质上就是在一个价值点上做爆品。线就是站在行业角度，从价值链出发思考产品的定位。这两种商业模式曾经帮助众多企业捕捉到风口，铸就辉煌。不过，它们并没有脱离公司和行业的局限。这也就造成了风口过后罗永浩遭遇的那种窘境。 到了面的阶段，价值链跟价值链交错在一起形成了一个价值网，这就构成了小生态。支撑小生态存在的价值链至少有三条。也就是说，只有三边及以上效应构成网，才能构成小生态效应。 像阿里巴巴这些企业就不是小生态能够驾驭的了，它们的商业模式已经到了体的阶段。也就是说，支撑这类企业的是大生态，是超级生态，它们走的是数字经济体的道路。正如腾讯创始人马化腾所说，“对于腾讯来说，我们过去做生意，现在做生态，这是自身成长自然的使命转变。如果说我们过去的梦想是希望建立一个一站式的在线生活平台，那么今天，我想把这个梦想往前推进一步，那就是一起打造一个没有疆界、开放共享的互联网新生态。” 海尔创始人张瑞敏认为，企业如果再不进行生态系统的建设，再不纳入生态系统的转型，就将无法维系了。张瑞敏是这么说的，也是这么做的。海尔 1999 年的营收是 268 亿元，但 2022 年的营收是 3506 亿元。 2012—2014 年，是海尔最艰难的时刻，张瑞敏内心非常煎熬，但他看到了未来，他想到了海尔如果还是按照传统模式运营，海尔将没有未来。于是，在 2014 年，张瑞敏对海尔进行了一次外科手术式的变革（即采取了创客模式，如图 2-5）。从此，海尔开始突围，营收开始迅猛上升： 2014 年营收 671 亿元，2015 年营收 897 亿元，2016 年营收 1191 亿元， 2017 年营收 1592 亿元，2018 年营收 1833 亿元…… 2021 年营收 2275 亿元，2022 年营收 3506 亿元…… 海尔这张耀眼的成绩单绝对不是单纯打鸡血就能做到的，而是真正基于新商业的战略转型创造出来的。海尔经过多年的探索，把自己这个传统的白色家电制造商成功地转变为最具活力的生态系统。 我们永远不要低估这些前行者的声音，他们比我们更早拥有广阔的视角，比我们更早洞悉商业的秘密。对于广大中小企业来说，建立商业小生态思维，实施生态战略，向生态型公司学习，已经成为它们发展道路上的不二选择。 建立商业小生态要关注人 人是商业生态系统中的超级物种，建立商业小生态离不开人。因此， 我们必须要对人进行深入的了解。研究人主要有三个维度，分别是人口、人性和人才。其中，人口研究的是趋势，人性研究的是本质。研究商业本质，就要研究人性。而人才是去加速进化的一个很重要的结果。 人口的增长趋势让中国未来的发展显得并不乐观。据目前的统计数字来看，1963 年新生儿规模达到了2934 万。这已经是新中国成立 70 多年来新生儿出生的巅峰。从 1970 年到 1989 年的 20 年间，大部分时间内每年的新生儿规模都在 2000 万以上（1976—1980 年低于 2000 万）。直到 1998 年，新生儿规模跌破了2000 万。此后新生儿规模一直没有再突破这个数字。哪怕是实施“全面二孩”政策的 2016 年、实施“全面放开三胎”政策的 2021 年，新生儿规模也分别只有 1786 万、1062 万。2022 年新生儿规模首次跌破 1000 万，只有 956 万。中国的人口红利正在逐渐消失。 研究人性，就必须要研究经济人、社会人、复杂人、自主人。如今， 自主人已经变得越来越重要。2008 年，社会学家理查德·桑内特写下了《公共人的衰落》一书。书中提到了一个重要观点，我在讲 EMBA 组织课的时候也经常引用它，这个观点就是：“自我才是当今时代的新教伦理。” 如今，“90 后”逐渐成为职场的主力军，“00 后”也陆续进入职场。他们的自主意识比前辈们更强烈，做主角是他们中很多人的追求。企业的管理者需要想一想，企业有没有给年轻人提供这样展示的空间，自己有没有做好让年轻人做主角、自己做配角的准备。注重展示自我是一个人成长发展的需要。ERG 理论认为，人们存在三种核心需要，即生存 （existence）的需要、相互关系（relatedness）的需要和成长发展（growth） 的需要。我们研究人性就是要研究这三个方面。 最后来看人才。推动一个商业文明进阶的，绝对不是所有人，而是少部分人，关键的少数（即人才）起着决定性的作用。实现商业系统进化的，一定是关键的少数。那么，关键的少数应该具备什么能力呢？华为给出了一个模板。在华为，关键的少数应该具备三方面的能力：第一，要清晰地理解公司的战略方向，对工作有周密的策划；第二，有决心，有意志，有毅力，有富于自我牺牲精神；第三，能带领团队不断地实现新的突破。 建立商业小生态要关注未来组织演变 建立商业小生态，关键在于推动人、货、场的和谐统一。但是，请大家不要只关注看得见的人、货、场。因为人有阴阳，货有虚实，场有明暗。具体说来，有些人是失败者，有些人是成功者，有些人是英雄。你的企业员工都是什么样的人呢？说到货，货有虚实，实的卖商品，虚的卖模式。你的企业有没有将商品和模式组合起来，形成生态？场有明暗，明的场在那里，大家都能看见；暗的场是一种氛围，是一种内在的逻辑。你有没有察觉它对企业的影响？ 上述这些都是我们应该觉察到的，而且人、货、场的这些变化最后会影响到未来组织的发展演变方向（图2-6）。未来组织的发展演变主要呈现为六大方向，即组织边界开放化、组织过程自组织化、组织机构云端制、核心隐喻生命化、个体专家化、组织规模小微化。用一句话来总结，就是“小前端 + 大平台 + 富生态”。 在未来组织演变方向越来越明确的同时，组织形态正在发生着天翻地覆的变化。威尔乌公司的员工手册中就有这么一段话：“在威尔乌，即使是总裁，也不能直接掌管你的工作，每个人都有给项目开绿灯的权力。” 威尔乌这家公司的组织结构很有意思，像变形虫一样变来变去，没有固定的组织结构形式。比如，员工在办公桌下面装了轮子，需要跟谁在一起工作，他们就推着这张办公桌跑到那里去一起开始干活。这中间根本不需要老板参与。而这张办公桌通常是虚拟的。具体说来，就是四个步骤：第一步，蹦出一个好点子；第二步，告诉一位同事；第三步，一起合作；第四步，发售。这种组织在威尔乌被称为快闪组织。他们都是职业化者，可能从未见过面，但这并不妨碍他们一起搭团队，做任务。也许更奇特的是，整个组织的存在只是为了完成一件事，然后解散。这种组织形态为企业适应小生态发展提供了样板。 除了组织形态，同样发生翻天覆地变化的还有思维方式。“未来没有公司，只有创业平台；未来没有行业，只有生态系统”，已经成为企业界有识之士的共识。平台思维就是把自己的成功建立在帮助别人成功的基础之上。所有公司都要升级成平台或者小生态。站在产品的高度，企业赚的是差价；站在平台或者生态的高度，模式才是赚钱的核心。搭平台，建圈子，做生态，是一家企业今后要走的路。因为未来只有进入一个平台，进入一个生态，才能赚得到钱。 中国上市公司协会会长宋志平认为，要让企业成为共享平台。在企业中，利益到底怎么分配，企业需要机制的革命，需要从以往的“老三样”——劳动、人事、分配，走向“新三样”——员工持股、管理层股票计划、超额利润分红权。现在应该让企业的所有者和经营者、管理者， 共享企业的财富。 中欧商学院战略学副教授陈威如提出，平台绝对不只是一个商业模式，而是一个开放、透明、协作的产业共赢生态圈。平台化的思维是一种赋能，是一种利他的存在。 遗憾的是，今天还有不少企业仍然得意扬扬，觉得自己光靠卖产品就能活得很舒服。其实，这样的企业仍然停留在传统的行业边界内，对即将到来的危险一无所知。等到醒悟的那一刻，或许已经来不及了。有些时候，我们会一再低估临界点到来的速度，以致待在自己的舒适区，丝毫不觉得视野受限。当临界点到来，又急急忙忙在那里盲目地搞开源节流。其实，这些动作也许会让企业度过一时的危机，但并不能解决根本问题。为了从根本上解决问题，我们必须有一个更大的视角，把自己放在一个更大的生态系统中，然后再来告诉自己，该做什么，不该做什么，或去创造一个生态系统。这才是实现小生态战略的初衷和起点。 " "什么是商业小生态 所谓小生态，是由组织和个人所组成的经济联合体。 商业小生态是技术驱动下的新商业自组织。 商业小生态的构成四要素 商业环境：由价值观、数据、政策、宏观市场、技术驱动、文化、云等构成 价值创造者：提供模式、产品或服务的人 价值传递者：通过B2B2C模式构成完整链条的人或组织 赋能者：环境“垃圾”分解者 为什么要建立商业小生态 时代要求：数字化浪潮下，数字化转型成为企业的必修课。它不仅冲击了企业传统的组织文化、组织制度、组织架构、组织人力资源管理等，还带来了组织变革的崭新课题。 现实要求：外部经济形势的急剧变化和企业自身发展的需求，都使得企业要脱离传统视角的局限，练好“内功”。"