知识管理(为业务绩效赋能)

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个性陷阱 一位坚强热情的领导者对于一支高效的KM实施团 队是必不可少的。然而，依赖个性强势的领导者来推 动变革的风险在于：如果这位领导走了，变革就可能 停顿。 例如，一位项目经理负责东南亚的一个大项目， 并在他所在的业务部门领导KM的实施。他建立了一个 项目经理知识网，大家在这里会面、交换文件、交流 经验教训，以便进一步重复利用知识。这张知识网在 他管理的领域发挥了作用：削减了成本、缩短了时间 、提高了安全水平。他也因此在更广泛的业务领域成 了KM的拥护者、领导者和榜样。 后来他离开了，调到另一个业务部门。这个项目 就停止运行了，知识获取也停止了，企业中的许多人 都声称他们不知道他做过什么。东南亚部门的KM就此 减弱直至消亡。企业文化又回到了从前的状态。 无论领导人的个性有多强势，无论他们通过亲自 推动变革能完成多少工作，都有必须交出控制权的时 候，不是交给下一位个性强势的领导者，而是应交给 嵌入的框架，这样不论谁驾驭它，它都能继续运行。 小贴士 务必在心中有一个继承计划。如果你是KM领导者 ，就要找一两个替补加以指导，或发掘潜在的候选人 ，如果你走了，他们就能接替你。如果你负责寻找KM 领导者，就务必在心中保留一份潜在候选人的清单， 并确保任何过渡都有至少6个月的准备和交接时间。 知识园丁的比喻 人们经常把知识看作是有机的。生态系统或花园 就是对组织内知识世界的非常恰当的比喻。知识是可 以生长和壮大的东西，也是可以复制和播种的，它不 像汽车、工厂、硬币那样固态和静止，可以掌控并作 为实物来管理。相反，它需要培养和照管。 如果将知识世界看作是花园，KM领导者就是园丁 的头儿。如果你想种花种菜，就必须辛勤耕耘。花园 的植物需要大量的管理工作才能最终开花结果。 我们假设你为自己的组织照管知识花园，渴望为 关键的利益相关者——知识工作者、管理层和你的外 部客户创造价值。如果你想让花园创造价值，就不能 只是“创造条件，让万物都能生长”，因为你得到的 将是荨麻、荆棘和其他杂草。园艺是非常主观的工作 。 耕地和整地 无论是园艺还是KM，都需要获得适合生长的条件 。这是你的角色的文化变革要素(第18章和第19章中 描述的沟通策略和心智活动)。你还需要提供支持KM活 动的基础设施，就像园丁需要藤条、薄膜和棚架才能 开始育苗。你也需要确保有足够的技术来支持紧急的 KM活动，当然，必须承认，单有技术不会形成KM，只 有棚架不会建成花园。 播种