华为领导力——华为中基层干部的12项行动指南

作者简介

郭楚凡：清华大学工学学士,西南交大MBA。资深华为人,多年华为中高层工作经历,曾任华为公司市场部经理、片区总经理、人力资源部经理等职位。现为职业培训师,资深管理顾问。郭老师在汲取和传承华为管理智慧的基础上,不断深入研究营销管理、人力资源管理等课题,为企业提供涵盖华为狼性团队管理、狼性营销、绩效量化、员工激励、项目管理等专业化课程。 陈彦：培训讲师，员工执行力训练导师。多年人力资源工作经验，曾先后在华为公司、华润公司从事人力资源管理工作。在任职资格、员工赋能、团队激励、员工关系、薪酬管理，以及企业文化建设等方面拥有丰富的实操经验，尤其在以项目交付目标为导向进行的组织架构梳理、人力成本预算、岗位分析及职责定位、员工培训体系建设等方面拥有丰富的实战经验。

内容简介

第3章向上管理——主动帮助上级成功 领导的决策不见得都是对的，华为的领导没有老顽固，发现领导错了，员工就要敢于指出来。敢于去面对错误的东西，努力去纠正错误，又注意有效的工作方法，你就进步了。 1. 顾全大局，具备奉献和牺牲精神 一个优秀的管理者，应该具备强烈的使命感和责任感，以组织利益为中心，以实现公司目标为导向，为企业创造价值，给客户带来更好的服务。 在任正非看来，社会责任感强的人，不看重个人成就感，而是更注重组织成就感，这样的人适合做管理者。在实现组织目标的过程中，作为领导者，就需要懂得顾全大局，为了组织利益适当牺牲个人利益。华为要把那些社会责任感强的人培养成领导者。 1-1以行动体现大局为重 以大局为重，体现在具体行动上，应该受得了委屈，耐得住寂寞，坚守自己的岗位和责任，要做到这一点，不是嘴上说说这么容易。没有“天将降大任于斯人”的胸怀和气魄，是很难做到的。 在1992—2000年的8年时间里，毛生江换了8次职位，他在华为的职业轨迹也可以说是经历了几次起起落落。有人问他：“你就真的不在乎？” 毛生江想了想，回答道：“说不在乎是不可能的。其实不会有人心甘情愿去经受各种磨难，一帆风顺也好，平平淡淡也好，大部分人是这样的人生。如果真要说有人自愿经受磨难，只能说是虚伪，是在给自己脸上贴金，这不是真实的人生。” 毛生江继续说道：“但是，企业要生存、要发展，总要有人做出点牺牲。如果我的牺牲能让华为继续发展壮大，让一代华为人付出的青春、热血和汗水不被白费，战友们的期望和嘱托不被辜负，那么我个人的牺牲又算得了什么呢？” 的确，毛生江没有让信任他的上级失望，也没有辜负重托，他所带领的项目组克服了无数次困难，经受无数次被磨炼的痛苦后，市场开拓取得了傲人的成绩。2000年，毛生江就被任命为华为公司执行副总裁。 华为一直倡导领导干部要加强责任感和使命感，任正非曾经要华为干部学习《胡耀邦与平反冤假错案》一书，学完再写心得体会。他认为，华为的干部群体不仅要深刻学习胡耀邦的坦荡胸怀，对党的事业敢于负责任、敢于坚持真理的精神，还要学习革命前辈历经苦难仍赤胆忠心的坚强意志。领导者如果没有责任感，怎么去挑起担子，肩负组织给他的使命？ 2010年4月14日，青海省玉树藏族自治州发生M71级强烈地震，给当地造成重大人员伤亡和财产损失，通信网络一度瘫痪。 地震发生后，华为公司立即行动，积极与青海省电信、移动、联通三大运营商取得联系，初步了解灾情和通信设施损毁情况后，立即派遣11名通信技术专家与运营商维护专家组成通信抢险突击队，奔赴灾区现场，抢通损毁网络，保障救灾应急通信畅通。此后又调派30余名专家，冒着余震、塌方的危险，克服高山反应、恶劣天气、道路毁损、地形艰险等重重困难奔赴灾区一线，与各运营商一道并肩战斗。 同时，成立“青海玉树地区抗震救灾通信保障小组”，由中国区总裁担任组长，整合解决方案、生产供货、物流、技术支持等资源，紧急启动重大灾难网络恢复保障特级应急预案，开启应急绿色通道，全流程保障抗震救灾通信保障工作的高效、有序开展。 在深圳总部，华为成立远程技术支撑团队，协助一线技术人员对网络问题进行分析，制定应对策略，快速排障，确保问题快速、高效解决；供应链系统紧急启动应急供货流程，全力保障赈灾物资的供应。 在此次赈灾工作中，华为累计投入人员近千人（其中一线技术专家逾百人），设备价值超过2000万元；考虑灾区缺少食品和帐篷，华为西宁保障工作组还紧急采购大量帐篷、药品、食品和饮用水，第一时间调集车队运达灾区。 不仅是此次“4·14玉树地震”，还有“3·11日本地震”“9·19墨西哥地震”等，华为人都在第一时间出发，冲在前线，牺牲自我，保障灾区通信畅通，华为人正是以这样的实际行动体现着他们的社会责任感。 1-2为组织利益牺牲个人利益 有时候，组织利益和个人利益会发生冲突，这就需要调解矛盾，以组织利益为重，暂时抛开个人利益，甚至在必要的时候牺牲个人利益。任正非不止一次要求，华为的干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。 2011年5月28日，华为斯里兰卡电信系统部客户经理黄振宇和所有人开会反思系统部重大项目N在最后一刻丢失了订单。半年来，黄振宇每天不是和客户沟通，就是在见客户的路上，每个周末都去客户家里，现在却遭遇了重大失利。 黄振宇并不甘心，他决心展开反攻。这一次他对准了重大项目C，黄振宇带领团队成员在客户正式发标前的三个月就开始布局。邀请客户到总部参观；抓住一切机会逐个拜访客户的资深项目工程师、中层管理人员、高层管理人员，逐渐建立了由点到面的客户关系，并获得了客户中层和基层的支持。 但竞争对手也不甘示弱，和华为展开了激烈的战斗，几番缠斗，项目陷入了拉锯战，而几位原本支持华为的客户中层被调离项目，更是给华为竞标这个项目带来了不利。黄振宇和已经领了结婚证的妻子原本已经定好的婚礼不得不一拖再拖，一年前领的结婚证被压在抽屉最底层。 终于，数月之后，客户开完项目决策会，电话打来，传来客户的声音：项目是你们的了！黄振宇终于如释重负，露出了久违的笑容。他知道自己为这个项目牺牲了太多，但是他也知道这个项目对华为的意义。 在华为，判断是不是一个好干部有几个标准：第一，敬业精神；第二，献身精神；第三，要有责任心；第四，要有使命感。 任正非说：“我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。如果用曹冲称象的方法，那当然是公平的；如果用精密天平，那肯定公平不了。做到绝对公平是不可能的，世界上也没有哪个企业能做到。我认为干部很重要的一个素质就是献身精神，一个干部如果过于斤斤计较，这个干部绝对做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤计较，下面能和你配合得好吗？” 2. 为上级减负，上级也会帮助你 作为管理者，获得了上级授予的权力，那就要履行职责，要做好自己的本职工作。只有先做好自己的本职工作，才能让上级对你刮目相看，才能把精力用在别的事情上面。 除了做好自己的本职工作，站好自己的岗，还要懂得适时为上级分担，为上级减负。也许有人会有疑问，自己的任务已经很繁重，再去挑上级的担子，是不是适得其反耽误本职工作呢？但是别忘了，你为上级减了负，反过来上级也会帮助你。 2-1为上级减负就是给自己减负 许多管理者遇到大小事，不管是自己能处理、能决策的，还是自己无法处理、无法决策的，都要先请示上级一番，以获得上级首肯。他以为这样是讨好上级、赢得信任的最好方式。实则不然，你把本该自己决策的事情丢给上级，占据了他更多的时间，这其实是一种不敢担当的行为。 为了提高管理和决策效率，华为各级干部都有自己明确的权责范围，就是为了让干部们在权责范围内自行决策，而不是一味地请示上级。这样，既培养了干部的责任意识，也实实在在地给上级减轻了负担。 1989—1995年，华为创业初期可谓最艰难、困苦的岁月，身为华为总裁，任正非日子很不好过，要处理的事一堆接一堆，各种问题时常不请自来，经常忙得昏天暗地。 这天，华为副总裁郑宝用按惯例主持一个非常重要的研发立项评审会议，任正非也在百忙之中抽出身来参加这次会议。郑宝用看见任正非来到会场，马上跑过去，对任正非说：“任总，你这么忙，这个会就不用来参加了，我会把结果告诉你的，还有更重要的事情等着你去忙。”任正非点点头，听从了郑宝用的建议，转而忙别的事情去了。 在任正非看来，作为下属，应该懂得适时为上级分担。为上级减负，方能更进一步成为出色的领导者。同样，好的上级并不需要事事躬亲、眉毛胡子一把抓，用好了人，下属就会挺身而出，为你分担。 华为沙特阿拉伯代表处技术研发团队中有一位专门负责清单配置工作的本地员工，他给自己取的中文名字叫“大巴”。2009年6月，团队需要开具一种货到付款的票据，可是，中国员工从来没有开过这种票据，加上正赶上代表处业务量剧增，人力紧张，着实让主任张达犯了愁。这时，大巴主动找到了张达，希望能将这项工作承担下来。张达很欣慰，并对大巴说了很多鼓励的话。 担下责任的大巴很快忙碌起来，他每天都不断地跟客户、市场、供应链、财经等沟通、协调，几乎没怎么休息。大巴的忙碌取得了成效，星期一交给他的任务，他在星期三就圆满地完成了，这也大大超出了团队的预期。经历了这件事，大巴得到代表处的认可，被破例任命为产品经理。 上面的事例中，开票据本来不属于大巴的职责，但他适时站了出来，给上级减轻了负担，也给团队减轻了负担。同时，他也获得了展示自己能力的机会，赢得了团队和上级的信任。实际上，如果团队中没有人主动站出来担当责任，整个团队就会处于忙碌无序的状态，做很多无用功，反而对所有人都是一个负担。 2-2做好本职工作，不曲意迎合上级 企业在发展壮大过程中，很容易滋生出“唯上”的风气，而下属往往也无可奈何，上级说什么就是什么，出了问题也不敢指出。实际上，作为下属，做好自己的本职工作，不“唯上”，不曲意迎合上级，才是应该做的。尤其在一些专业性比较强的岗位上，从专业角度给出最佳解决方案是下属的职责所在。 瑞典的“瓦萨号”战船于1625年开始建造。“瓦萨号”的骨架安装好后，国王古斯塔夫二世却无视造船师的意见，一意孤行，下令增加战船的长度。主造船师亨里克·哈伯特虽然经验丰富，知道这存在巨大的风险，但国王的旨意却不得不执行，他备感无奈，只得奉命行事。1627年，亨里克病逝，他的助手海因·雅各布森接替他主持建造工作。而此时，古斯塔夫二世得知丹麦建成双层炮舰的消息，于是他又决定，为原计划修建单层炮舰的“瓦萨号”增加一个枪械甲板，把它改建成“双层”炮舰，打造当时装备最齐全、武装程度最高的战船。事实上，基于原来设计的横梁和压舱物来说，这些装备显得过高、过长了，但国王的命令没人敢违抗。 1628年，“瓦萨号”战船在万众瞩目中扬帆起航，航行了不到1海里，遇上波罗的海巨大的风浪，战船开始侧倾，因船身过重而加速沉没。在古斯塔夫二世注视之下，“瓦萨号”首航仅仅10多分钟便沉没大海。 任正非非常重视华为内部的风气，坚决要求华为的干部和员工绝不能“唯上”，绝不能曲意迎合上级。踏踏实实做好自己的本职工作才是根本。刻意迎合上级只会使内部腐败滋生，让组织失去战斗力。 一次，任正非去华为驻南京市场部走访考察。市场部一个员工经过调查，做了一份有关新市场开拓的报告，市场部主任认为这份报告不错。正好任正非来了这里，他便想用这份报告去邀功。他去请示任正非：“任总，宋秉诚调研的这部分市场咱们华为涉及很少，您看，是应该加大调研力度还是侧重主流市场？” 任正非听了市场部主任的话，十分不满意，直接批评道：“我就是来参观，来找员工闲聊的，你才是市场部主任，市场方面的事你问我干吗？我看你们市场部思想上还存在问题，市场的问题不是我说了算，是客户说了算，就算我点了头，你就能升官发财吗？凡事都要跟我请示，华为还要你们这些干部做什么？” 只有做好了自己的本职工作，才是对上级真正的帮助，如果做不好自己的本职工作，又谈何为上级减负呢？任正非在内部讲话时说：“要让那些无所作为又会拉拢人的干部下台，特别是迎合领导、不实事求是的干部，优先让他们下台。最好的干部，就是眼睛老盯着客户，盯着做事，屁股是对着我的。一天盯着做事的干部才是好干部，才是我们要挖掘出来的优秀干部，而不是那种会‘做人’的干部。”因此，任正非强调，华为中层和基层干部要先学会做事，再学会做人。华为中层和基层干部一定要会做事，不会做事的干部会议很多、协调很多，但是忙来忙去，都是在浪费企业的资源。 通过系统性地总结华为中基层干部的行动逻辑和成长路径，详细解读管理者应具备的领导力，让每一位管理者都能够活学活用，快速提高自己的领导能力。