每天读点管理学(精)

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竞争大师迈克尔·波特曾说：“只有在较长的 时间内坚持一种战略而不轻易发生游离的企业才能 赢得*终的胜利。”三星用自己的行动证明了这一 **论断。 企业经营战略的重大本质之一即对环境的适应 。由于环境静态的相对性和动态的**性，一个企 业的战略不能常变却又不能不变。因此，企业必须 注意战略的拐点在何时出现，努力做到及时应变。 德鲁克说：“没有任何一种战略能够领导企业超过 十年以上。” 1992年，三星的DRAM做到了世界**，总成本 **战略正处在辉煌阶段，而它却开始有了危机感 ，因为当时中国的制造业正迅速崛起。 当时三星的掌舵人李健熙敏锐地觉察到，三星 电子要在将来继续发展，一定要另辟蹊径，走以创 新为核心的差异化道路。但是，差异化战略实施的 难度、复杂性远非早已轻车熟路的总成本**战略 堪比。差异化战略*终成了三星战略执行上的败笔 。 尽管三星主帅刻意求新思变，但由于整个企业 过度沉湎于昔*的辉煌，不能果敢放弃一些没有前 景的事务，很多人安于现状，对新战略认识不足， 企业的实际行动多少有些踌躇和侥幸，加之实力上 的一些局限及强大对手的制约，三星电子在差异化 战略实施上差强人意。 差异化战略执行的失败，使三星陷入了被动， 1997年企业财务面临着**困境。困境使三星换来 了思维上的清醒，三星企业下定决心要往差异化高 端方向发展，要与索尼、菲利浦等龙头企业一决高 下。为此，李健熙为三星电子请来了“主刀大夫” 尹钟龙。 *终由尹钟龙**了三星**差异化战略的成 功。李健熙就将三星电子cE0的帅印交到了尹钟龙的 手中。也许是身份角色的不同，在战略转型上尹钟 龙比李健熙要*加坚决。除了在基础研究、设计开 发上继续加大力度外，尹钟龙推行了一项至关重要 的深层次的改革：在人事方面，他力排众议，废除 公司终身雇佣制，辞退了‘75000雇员中的近一半人 ，同时引入大批思想活跃、具有**视野和工作经 验的年轻经理。 人才的革新不仅直接扭转了公司在思想行为模 式上的惯性，也为重塑适应新形势的企业文化奠定 了必要的物质基础。此外，尹钟龙还对三星电子的 产品和市场进行了收缩集中，比如在中国市场，三 星不再像过去那样推出其全部产品，而是选择一些 **产品，进行大力推销。与之相配合的是，他们 关闭了23个销售网点，把注意力集中到中国的10个 大城市。 定位在**市场，集中发力，使三星电子多年 积攒下的在半导体、通讯以及数字集成方面的基础