总裁修炼手册

作者简介

\"刘博，曾任IBM大中华区战略与企业发展部总监，中科红旗软件总裁兼首席执行官，微软（中国）副总经理兼OEM 部总监。现为上海富德物胜股权投资公司创始合伙人、董事总经理，明博智创（北京）软件技术公司创始人、董事长，北京信息科技大学经济管理学院和计算机学院客座教授，企业战略与执行培训师。 2001年被世界经济论坛评为全球100名科技先锋之一。同年被美国Zdnet评为亚洲IT行业最有影响力的25人之一。2002年，被《中国计算机报》评为优秀Linux企业管理者。2004年初， 在Tom.com和赛迪网等组织的“2003年度中国IT业影响力TOP 100人物评选”中获选软件人物“Top 10”。 著有《一个外企经理的管理札记》《悟道：一个IT高管20年的职场心经》。 \"

内容简介

\\\\\\\"第一节 关于“权威” 在日常生活中，如果我们说某某人是某个行业的“权威”，通常是指这个人说话的分量和影响力很大；在一个公司里，如果我们说某某人很有权威，通常是说这个人说的话、做的事让其他人服气。 权威是做领袖的基础；权威是指挥团队的保障。 所谓“权威”，是“权”和“威”的组合。“权”为“权力”或“权利”，但是在这里主要是权力。“威”则是“威望”和“威信”。所以，“权威”可以解释为“有威望的权力使用者”。 权力一般是职位给的。而职位则可能是自己挣来的，尤其是那些从公司初创把公司带大的人，他做董事长，做总裁，做CEO，都是如此。但是，很多情况下，职位是别人给的。就算是创业型企业，在经过融资之后，初创领导人就不再是企业的完全拥有者，他的职位就成了董事会给的。总之，权力更多时候来自于外部。 而“威”则不同。 一个人的威望和威信，百分百是自己给的。威望和威信指的是一种非权力性的影响力，也就是领导者的品质、作风、知识、能力、业绩，以及行为榜样等非权力因素对其下属和相关的人群造成的影响力。“威望”重在“声望”，“威信”重在“信誉”，相近而不同，但总之都是在别人心里的一种评价。 权力的时效性很强。当你在位时，你手中握有权力，别人因为惧怕你手中的权力而服从你。一旦你没有了这样的权力，那些原来屈服于你的人就不再听你的命令。所以，“权力不用，过期作废”是对权力的最好注脚。 威望则不然。威望存于人心，你在不在位，别人都会服从你。但这是个“长尾效应”，有多长，取决于这种威望的程度。对于很多伟人领袖来说，他们的威望可以影响到他们去世之后的很多年、很多代。 因为，权力是外在的，威望是内在的。所以，权力给你的是别人对你的惧怕和服从，而威望给你的是别人对你的尊重和遵从。 20世纪70年代末，中国进入一个新的历史时期，邓小平创造性地在中共最高领导层设立“顾问委员会”，为的就是利用那些已经退位的老干部在党内和群众中的威望，以保证改革开放战略的实施。 大家也许注意到了一个有趣的现象。很多从领导岗位上退下来的干部，出门参加活动交换名片时，他们的名片上会写着“原某某部副部长”“原某某委员会主任”，之后则是“某某协会副理事长”“某某机构顾问”等。这样的做法，在心理上无非是要利用人们对权力的惧怕来抬高自己的身份。与之相反的是，老刘当年读书的那所非常不著名的大学的老校长，我国老一代著名的计算机理论专家，在他老人家从校长位子上退下来之后，人家给他的虚衔儿恐怕一张名片都装不下。但是，老人家在自己的大名下面只印了5个大字——北京市市民，可并没有哪个业内人士因此而不敬重他。这就是威望的力量。 靠权力能解决的问题，威望绝大多数都能解决；而靠威望解决不了的问题，权力大多数也解决不了。 企业的领导们往往把权力看得过重，动不动就大棒一挥、吆五喝六、颐指气使，全然不顾被命令的人是不是真的相信你的决断，是不是真的服你。其实，他们没有认真去算这样一笔账：主动执行和被动执行的效果可能相差很远。主动执行过程中执行者主观能动性的发挥会使事情事半功倍，被动执行的结果则可能是事倍功半，而主动执行的基础就是领导的威望。 权力要恰当使用，威望靠长期积累。 第二节 诚信的建立：不轻诺，诺则行 威望从哪里来呢？首先要有“威信”。所谓“信”，就是诚信。IBM的价值观为“客户第一，创新为要，诚信负责”。可见，诚信在其企业文化中的重要性。 一间公司因业务难看，新年伊始的时候，老板宣布：如果谁的业绩超出预期，必有重赏。结果没想到，那一年老天爷眷顾，天上掉下大馅饼，两个单子就收获了好几千万。到了年底，部门领导找老板兑现承诺，老板一算账，奖励这个团队要两百多万。虽说相比几千万的收入，两百多万算不上多，但老板在心理上无论如何不愿意发这笔钱。他嘴上的理由是：负责这两个合同的团队本身并没有多大贡献，只是运气好罢了。而他心里的不平衡是：自己做老板的一年下来也拿不了几个钱，你们一拿就两百万，这怎么行？老板变卦了。经过短时间的激烈争斗，结果是：团队集体离职，大家一拍两散。 在一切坏的结果中，最坏的结果是，这个老板在所有员工的心里留下了一个深深的烙印：言而无信。 据老刘观察，企业老板的失信有两种情况： 第一种情况是上面例子的这种。这种情况的产生，主要是老板本身的心胸狭隘所致。这种人天生没有做领袖的素质，计较小利。你见过哪个领袖不具有博大胸怀的？ 第二种情况在企业里经常发生，就是做老板的太容易承诺。尤其是在某种压力之下（业绩的压力往往是最主要的原因），老板为了解决眼前的问题，轻易给下属作出承诺。对于这样的承诺，下属是认真的，但是老板自己未必认真，对他来说，只不过是一个权宜之计。事情一过，老板自己可能都忘了。或者老板没忘，但是下属没有追究，于是就不了了之。老板心里或许在窃喜，可他不知道，实际上他的损失比他兑现承诺要大得多。 某一间公司，到了第四季度，业绩仍然比计划的差了很多，老板着急，就找大家商量制定出一个年底的冲刺计划，并任命一个部门经理牵头，说如果年底完成所规定的数字，就提升这个部门经理做公司副总。很显然，那个数字一定是一个几乎不可能完成的任务。即便如此，部门经理宣誓领命，全心全意、夜以继日地工作。最终数字不但达到了，而且还有超出。结果呢，老板欢喜，公司上下欢喜，只有这个部门经理不欢喜。为什么？因为老板再也不提当初给部门经理的承诺了。他也没有找老板去谈，他的担心是：既然老板承诺了，如果他没有兑现，就是他根本没有兑现的想法，所以就算去找他谈也没用，不但没用，还可能因此引起老板对他的反感甚至憎恨。而自己还没有做好换工作的准备，既然要在这儿继续干下去，这样的结果是不值得的。并且，对于这种口头的承诺，如果老板矢口否认，他也没有任何办法。 然后，这个部门经理就暗自下定决心，这份工作对他来说只是一份赚钱的工作，公司的好坏跟他没有关系。所以，他只要做到对得起自己的工资就可以了，其他的不必再去关心。他曾经对公司的一腔热情，就因为这样一个没有兑现的承诺而彻底消失。 在这种情形下，假如明年再有这种事儿老板还会交给他做吗？他还会接吗？就算老板再交给他，他也接了，还会有今年的这个结果吗？ 当然不会！不但不会，这个部门经理的“怨气”和情绪还会在公司中传播。如果他本身不是很职业，他可能还会向亲近的同事，甚至在行业圈子里诉说老板的不诚信。继而，一批员工对老板失去尊重，对公司的事业失去热情。这样的“暗流”，正在多少公司里涌动呢？ 再深入一层，这个部门经理在老板承诺给他的时候，他可能会对老婆说：“这些天我可能会很忙，会经常加班很晚，但是老板信任我，说好了如果完成任务就提拔我做副总。老婆大人，您一定要支持我！”于是，老婆大人支持了。结果目标达成了，她的先生却什么都没有得到。在她心里，如果不怀疑老公说话的真实性，那么对老板的感受就可想而知了。所以，这个老板失去的，不单单是下属的信任，连下属家人的支持也会一并丧失。 这样的结果，恐怕是许多老板始料不及的吧？ 读到这里，也许有人会说，老刘你说得不对。自古领袖，也有大奸之人，譬如传统演绎的曹操。《孙子兵法》三十六计当中，也有“假途灭虢”，不是言而无信的典型么？老刘说，您错了，第一，这不是一个层面上的事，后面会讲到；第二，假途灭虢中，晋献公原本就是要把虢国灭掉的，所以那是对待敌人的做法；第三，军事战争和市场竞争是两码事。不要说“市场如战场”，市场和战场也是两码事。战场上是讲究如何把敌人消灭掉，而市场上比的是客户喜欢谁更多，就算是竞争对手，也往往不是“你死我活的关系”，譬如可口可乐和百事可乐，譬如Intel 和AMD。在很多情况下，竞争对手是帮助企业成长必不可少的因素。况且，企业整天面对的其实不是竞争对手，而是客户、伙伴和员工。 你可能会说，市场有市场的规则，虽然不是你死我活，但尔虞我诈是正常的吧？老板和员工也是一种商业关系，为了企业利益，说话不算，又能怎样呢？老刘说，您又错了。 再讲个故事。 某个企业的销售，最怕带老板去见客户。为什么呢？因老板为了拿下订单，很喜欢给客户承诺。但是往往承诺了之后又不兑现，所以很多客户都变成了“一锤子买卖”。所以，老板在销售们眼里就是一个不守信用、说了不算的人，甚至在客户圈子里，大家也认为这个老板很不靠谱。曾经就有一个客户当着销售的面评价他的老板：你们老板是典型的“语言的巨人，行动的矮子”。 有这样老板的公司，会做成大企业吗？这样的老板，会做成企业领袖吗？ 还存在第三种情况，就是当初的承诺因为时过境迁，过程中发生了很多变化，所以让老板不能按照原来的承诺兑现。其实这也不要紧，你可以跟人家道歉，说对不起：“我当初的承诺因为什么原因可能没办法兑现了，请你原谅，将来再有机会我一定会补偿你！”人心都是肉长的，尤其是在同一个公司里工作，大家对变局都会有一定程度的了解，他也会根据情况进行判断，如果真的如你所说，大多数人会相信你，并选择原谅你，甚至你的诚恳道歉还会增加他对你的尊重。总之，有这样一句道歉，比你假装忘记的效果要好上百倍。 假如情况不是那样，你所说的原因只不过是自己为了不兑现承诺所找的托词，情况就会更糟。因为你在他眼里就不只是个小人，还是个骗子了。谁也别指望手腕高明、信息封锁，不信你可以去做一些私下的调查，旁敲侧击，看看那些你曾经以为天衣无缝的事儿，到底是否如你所想，一丝风都没有透出去。 做老大的，诚信第一。要么您就别承诺，要么承诺了您就守信，忽悠人的事儿不可为。诚信是无锋之剑，看起来拙重，但又锋利无比，披荆斩棘全靠它了。第二，做老大的还要摒弃一个误区：好像你比别人聪明，别人比你迟钝。套句俗话，谁也没比谁傻半站地。很多时候，下属的沉默和忍受，并不意味着他不知情，只是他对你还有一丝指望，或者他有不得已的原因还不想戳穿你或离开你。五祖曾说“心如明镜台”，这话对老大来说尤其重要。任何一个人的心，都如明镜一般。你所做的，在镜子里都有影像。除了局部的变形和夸张之外，绝大多数情况下，都留存了最为真实的记录。 明代诗人潘纬说：“一诺休轻许。”“失信于民”是国家领袖的大忌，也是企业领袖的大忌。 总裁的家庭作业 1. 检讨自己有过多少“说了不算”的事儿。 2. 定期检查自己：近期有没有对下属的承诺，如果有，怎样去兑现你的承诺；对不能兑现的承诺，你又怎样解释清楚。 3. 锻炼自己：在对别人做出任何承诺之前，首先想好如何兑现。所有冲动型承诺，一定要在出口前心里盘算5分钟以上。 4. 用电脑记录下自己做出的承诺：对谁，为何事，承诺什么，何时兑现。 \\\\\\\" \"《总裁修炼手册》努力把企业家成长中的一些核心问题整理出一个脉络，同时结合作者本人的观察和思考，给出了相应的指导和建议，并形成一个相对完整的体系。相对于理论性较强的教科书，《总裁教练》中的内容更贴近中国成长型企业的实际，大多数的例子都是我们日常能在企业中看到的、听到的，甚至是亲身经历着的。各小节后的“总裁家庭作业”恐怕是每一个成长型企业领导都难以逃避的问题。 刘博的这本书是值得鼓励的，相信读者也能从中得到收获。 ——柳传志 《总裁教练》是为企业老大度身定制的私家教案。在一个成长型企业中，机会不少，但投资回报最大、投资风险最小、最值得投资的就是老大自己。其他项目都可以缓、可以等、可以慢，而老大的自我提升，不可停步。如果你是营业额在1000万到30亿公司的企业老大，你需要的不是导师，不是大师，而是教练。 《总裁教练》还是一本以纸质书为基础，以APP为辅助的全媒体图书，你所买到的不止是一本书，还有更为丰富的电子内容。 \"