零度创新

作者简介

《经理人》杂志以“影响中国管理实践”为使命，针对CEO及准CEO阶层的棘手问题，提供原创商业思想和实效解决方案。BPA审计《经理人》发行量，居中国商业管理期刊之首。2005～2006年《经理人》与哈佛商学院合作，出刊《哈佛管理实践》；2007年至今，与纽约时报集团合作出版《天下智库》。2010年1月获“中国最具企业投放价值期刊”称号，201 0牟11月获“中国最具价值财经类期刊奖”。《经理人》还拥有《公司金融》、经理人网、经理人手机报、EDM经理人电子刊、经理人数据库等成熟媒体。

内容简介

飞利浦：温柔闪电的瘦身计划 从飞利浦开始扭亏为盈的时候起，业内那些挑剔的评论家开始用“强势 ”、“铁腕”、“强硬派”等词汇来赞美柯慈雷。柯慈雷并不完全认同外界 对他的评价，他说：“我有非常果断的一面，也有非常温柔的一面。”他的 中文名字由此而来——温柔的雷电。 领导者的性格往往决定了企业转型战略执行的风格。2006年飞利浦将半 导体部门剥离，由于柯慈雷的父亲曾是该部门的员工，媒体常常将之渲染为 他放弃个人情感与保守势力做斗争的典范。时隔多年，柯慈雷谈到了这个故 事背后真实的隐情：当时计划将半导体部门出售给美国私募基金KKR，为了 确保平稳过渡中员工的利益得到保护，飞利浦依然保留20％的股份。事实上 ，2001年柯慈雷上任之初，就有剥离半导体部门的想法，当时半导体已亏损 ，此后经过一系列的扭亏调整，增加资本价值，最终以83亿欧元成交。情感 、员工利益和出售时机的选择，使得这个决定几乎酝酿了整整5年。 你不能指望一个拥有复杂架构的百年欧洲企业能和惠普、IBM这样年轻 的企业一样，快刀斩乱麻式的施行“破坏式重建”转型法则，“执行清晰的 策略很容易，但最困难的是那些软性的与人相关的部分。”柯慈雷说。 下面就让我们来看看飞利浦是如何做“瘦身”的。以芯片为例，2003年 上半年开始收缩此项业务，关闭了在欧洲的两家工厂，将产业转移至亚洲， 但直到2007～2008年分两次全部出售所持有的台积电股票，才宣告正式退出 芯片业务。等离子、与LG合作的LCD也遵循类似的路径逐渐退出。2003～ 2008年，北美市场上飞利浦的股票价格一路平稳上扬，几乎没有超过10％的 大幅波动，投资者显然对飞利浦平稳过渡的手法投了信任票。 “对我个人来说，执掌转型的过程就好像同时下很多盘棋。总是有很多 问题要解决，有许多意见要听取，有许多决定要果断做出。”柯慈雷说，同 时必须要考虑所有的利益相关者。 相对于瘦身，如何将照明、医疗保健和优质生活3个核心业务重整为强 劲的利润发动机，才是柯慈雷面临的真正挑战。出任CEO后不久，很多人开 始询问柯慈雷何时卖掉医疗业务，“但是，我从来就没有这样的打算。”柯 慈雷说。当时照明、医疗和小家电尽管表现稳健，但业务量很不起眼，例如 ，医疗收入仅占总收入的8％左右。这是冒险的一跃吗？柯慈雷的观点是“ 制定公司战略，我们不是看近期的行业趋势，而是看未来10年的发展趋势” 。 接下来，飞利浦又实施了有史以来最大规模的产业转移行动。2000年到 2008年之间，飞利浦花掉了几百亿欧元，并购了30多家公司，充实到照明、 医疗和优质生活三大产业链上。 一系列的战略创新使得金融危机后飞利浦的财务状况迅速从短暂的下滑 中恢复元气，2009年第四季度调整后的利润率达到了12.3％，甚至超越了全 球经济鼎盛时期2007年第四季度的水平。2010年第一季度，飞利浦照明业务 的收入同比增长了18％，而来自医疗业务的订单增长则超过20％，刨去成本 控制，飞利浦实际业务增长贡献的收入增长率达到了12％。 深度点评创新 技术驱动导向的飞利浦渐渐远离真正的终端市场，像电子元件、半导体 这样的业务板块位于产业链的上游，IT科技泡沫的破裂愈加暴露了其劣势— —资金密集，利润低，几乎无力抵抗周期性的波动风险。面对消费电子市场 竞争对手如狼似虎的蚕食，飞利浦的亏损不断地创造新的纪录，如何在稳定 合理成本的基础上，使企业内部运作提高效率，成为飞利浦的当务之急。而 要做到这一点，不对企业的战略进行创新是不行的， 于是“温柔闪电”柯慈雷开始拿自己开刀，推行他的“瘦身”计划。飞 利浦就像是一头生病的大象，而新的企业发展战略就是手术刀，它一步步温 柔的剥掉大象身上的腐烂的组织、割掉沉重的负担，让自身变得轻松起来； 同时又让自己聚集起新的生长点，获得重生。 P15-17