有效培养下属的72个行为习惯

作者简介

生田洋介(Yosuke Ikuta)，促进提高组织(团队)与个人的工作业绩的“业绩·指导顾问”。大学毕业后，曾就职于广告代理公司，任广告制作管理员。1996年参与指导了IWNC(株式会社)的组织·人才开发项目。此后，以国内外的知名企业为主，举办了多个以经验学习模式为基础的 “自律变革”项目。在主要以管理层职位为对象的主题名为“领导力及有效建立团队组织”的项目中，率先实践了“不指导只激发”的教育方法。著有《改变了7000位员工兼管理人员的8个法则》(暂译)等书。

内容简介

10 明确目标愿景 愿景(Vision)指的是组织、团体或个人中长期的 目标的具体景象及未来的方向。“自己就职的公司正 在努力以期未来成为什么样的公司？”如果无法具体 描绘出未来的前进方向，成员们就不知道自己所属的 公司将来会变成什么样，同时还会令成员们失去梦想 和对将来的展望。在这种状况下，自然是无法期望成 员们成长起来或取得理想的工作成果，团队的目标实 现的可能性也会大大降低。即使在这种状况下实现了 目标，。其成果也可能很马虎。明确地描绘出自己理 想中的形象，是成长过程中必不可少的要素。 管理人员要做到，时刻想着公司的愿景，思考自 己的团队能为公司做出怎样的贡献。并且，为了令团 队成员能够充分理解和接受公司的未来预想，必须让 他们自行思考“为什么会是这样的预想”。 “前进方向”如果控制得过于严格，很难令成员 们把它当作自己的事情来接受。如果没有“是自己的 事情”这种所有权意识，就很难发挥自主性，也不会 主动动脑去思考。但是，如果让他们不断地自主思考 ，他们迟早会开始自发地去想“希望能成为这样的组 织(公司)”。如此一来，成员们各自目标的愿景(想 象)也就能统一成共同的目标了。 万一公司没有对未来的预想，只要明确前文曾提 到的“使命”，整个团队就可以一起思考公司或个人 应定为“目标”的未来预想。人们都比较愿意参与自 己亲自思考出来的东西。团队中的每一名成员在将自 己的想法变为语言说出来的时候，都会进一步加深自 己的理解，同时也会产生认同感。 此外，如果能拥有共同的预想或以此为目标的理 由，成员们会更容易对一个课题产生共识，同时也能 促进团队的团结以及构筑信赖关系等。而且，平时经 常具体地预想未来不仅能够开发想象力，还有助于形 成看待任何事都积极向前的健全的内心。 就像目的地各不相同的团体永远无法抵达同一个 地点一样，目标不同的团队是无法取得良好的工作成 果的。希望大家能够明白，拿不出成果的团队中的成 员，是不可能稳步成长的。 11 共享价值观 “价值观”(Value)是指在评价、思考某一事物 或行为时，判断什么重要什么不重要的标准，是给事 物定下一个先后顺序，从而构成一个体系。“价值观 ”与“使命”、“愿景”不同，它的解释范围很广泛 ，对“个人情绪”以及“与他人间的关系”也会产生 巨大的影响。 所有人都拥有自己的价值观。但是，如果被问到 “你的价值观是什么”，恐怕大多数人都无法立即作 答。如果不好好去思考，人们很难察觉自己价值观是 什么样的。如果不知道自己的价值观如何，会产生什 么样的情况呢？ 举个例子，A主管的价值观是“要待人亲切”， 但是在特别忙或很疲惫的时候，他对来找其商量事情 的下属总是敷衍了事。如此一来，原本“要待人亲切 ”的A主管的潜意识就会输给“我现在很忙，希望别 人不要来找我说事情”、“我现在很累，不希望有人 来跟我说话”这些眼前的诱惑，从而产生罪恶感，这 种罪恶感会令A主管开始否定自己，最终就会导致负 面情绪的产生。这样自然不会得到周围人“A主管待 人亲切”的评价，也无法构筑信赖关系。 像这种因为自身价值观与实际行为之间的矛盾而 痛苦不已的情况非常常见，不过只要明确自己的价值 观，时常记着自己的价值观是什么，就可以抵御住眼 前的欲望和诱惑。“热情”、“诚实”、“信赖”、 “享受一切”。只要时常想着积极的价值观并在言行 之间表现出来，最终的结果或评价一定会是积极向上 的。 企业的价值是指在严酷的竞争中绝对不能失去共 同的价值观，因为它是员工们在做出决定或采取行动 时的判断标准。对“企业的价值观”来说，明确理想 的具体形态十分重要。如果理想模糊不清，就会搞不 清楚该以什么为标准了。 当然了，每个人也都可以拥有各自不同的价值观 ，比如“重视客户”、“富有创造性”、“创新性” 、“自律”、“合作”等，但是需要团队里每个人都 拥有的价值观也必须切实做到共同拥有。只有做到这 一点，彼此之间才更容易互相理解，合作起来也会比 较顺利。与“使命”和“愿景”一样，不要直接将上 面所说的理论直接告诉团队里的成员，要让他们自己 思考得出答案，这才是最重要的。 P23-26