全局构思力

作者简介

[日]细谷功 毕业于东京大学工学部。曾就职于东芝公司，后来进入商业咨询领域，供职于安永（Ernst&Young）、凯捷（Capgemini）等咨询公司，之后成为世界500强NTT电信集团旗下高端咨询公司QUNIE公司的董事总经理和高级顾问，除了为全球众多合作伙伴提供高品质咨询服务，近年来还在世界各国的多家企业、团体及大学进行演讲和讲座，推广发现和解决问题的高维度思考法。著有《地头力：从结果出发解决问题》《高维度思考法:如何从解决问题进化到发现问题》《高维度思考法：职场问题解决篇》等作品。 [日]坂田幸树 株式会社经营共创基盘（IGPI）合伙人，新加坡IGPI首席执行官。 毕业于早稻田大学政治经济学院，获得西班牙企业学院（IE商学院）经营学硕士（MBA）。 曾就职于日本可口可乐公司、利物浦公司，为服装公司、快餐连锁公司、系统公司等提供战略指导、企业并购、资金筹措等支援服务。目前在新加坡从事政府机构、跨国公司和东南亚企业的战略咨询和并购咨询业务。

内容简介

1．为何选择架构师思维 作为本书的主题，架构师思维为什么现今变得如此重要呢？让我们再回顾一下前言中简要说明的内容。 首先，我们回顾一下时代背景及商业环境的变化。新冠疫情的暴发导致的社会剧变，以及在此之前引起商业环境激变的数字化转型（DX），再加上由此导致的乌卡时代，受此三者叠加影响而形成的环境因素不确定性，变化剧烈、速度快。 在此环境背景之下，依据具体的个人能力，反复进行的部分个体优化变得不再重要，而高度抽象地重新描绘整体蓝图的能力开始愈加受到重视。 那么，上述的环境变化为何对思维方式的变换提出要求，我们将对答案进行一一梳理。 图1-1总结了第一章的要点。 由于商业环境的变化，有必要转换思维方式，而具有代表性的思维方式便是“从零开始抽象地构思全局”的架构师思维。关于这个问题，我们将在余下各章节中逐一阐述。 2．新冠疫情导致的剧变 新冠疫情的蔓延，改变了我们曾经的生活节奏和习惯。面对如此巨大的环境变化，与之前几乎没有变化的安定状态相比，我们要么调整自己适应变化，要么与之保持一定的距离，而此两种应对方式之间可能存在着巨大的区别。同时，在商业领域中，由此带来的负面影响则更加显著。 当然，我们可以将此称为如同遭遇“天灾”，而不是归咎于经营的巧拙。例如航空业，特别是国际航线，无论有多么优秀的想法和领导能力，或者是卓越的现场执行能力，当需求突然降到“几乎为零”的状态时，航空公司还要继续提升经济利益，简直就是天方夜谭。 另外，能否将“受新冠疫情的影响”作为销售额大幅减少的正当化理由，仍旧是个疑问。相反，对于电子商务和网络会议等相关业务，新冠疫情宛如“超级促进剂”一样的存在。而在外卖行业中，单单是将吃饭的场所从店铺换成了家中，就导致配送业务的激增。颇具讽刺意味的是，尽管受到疫情的影响，日本2020年度的税收总额仍创下了历史最高纪录。 重要的是，人类生活中基础的部分和本质性的需求仍旧保持不变，即使场所和时间发生巨大变化，我们也能掌握其规律。 如同工作场所和吃饭场所的移动一样，各种各样的需求（从现实转移到网络就是典型事例）也会从A点转移到B点，其结果是其他事情出现了像台球一样依次顺延移动的现象，这种“台球效应”受新冠疫情的影响，正在全世界的各个角落中上演。 换言之，人们的生活中出现一个又一个的连锁反应，导致各种各样的需求的转移，进而演变为各种各样的商机。发现并消除这个“需求的转移”，正是商业中该有的姿态。 从这个角度看，可以说新冠疫情带来了千载难逢的机遇。 面对这样的变革期，我们是一如既往地紧紧抓住传统的应对方式，“坐等风暴过去后的雨过天晴”，还是将新的变化当成为机遇，迅速地开发新产品和服务，搭建与之相适应的新结构呢？不同的选择将导致巨大的差异。 2021年夏天，在新冠疫情暴发超过半年的时间节点上，对于那些期待疫情结束、依赖政府补助金或政府主导型优惠政策而艰难度日，以及刚刚迈出数字化的第二步、仅能提供最低程度的远程办公环境的企业来说，一切的期待都化为了泡影。 与之相对的是，迅速着手数字化改造和远程办公等来适应新常态的企业，不仅能够克服短期的危机，甚至已经开始朝着新的机会进行布局了。与“人人平等发展”的平常期相比，在变革期中，擅长抓住机遇的人与不擅长的人之间的差距是显而易见的。 在迅速适应这种变化并调整前进方向过程中，需要具备一项重要的能力就是“能够从零开始开展新项目或新业务，或者规划新的业务流程”的能力。 3．乌卡时代与范式转换 激荡的乌卡时代，在新冠疫情暴发之前，已经通过急剧的数字化转型及“智能手机革命”等形式崭露出其冰山一角。而新冠疫情的到来，更是加剧了它的变化速度。 以苹果手机（iPhone）为象征的智能手机，自2007年面世以来，已经经历了十几个年头。在这十几年的时间里，智能手机已经完全主导了我们的生活。 20年前的现实世界中全部依靠物理产品进行的事情，如今大部分已经被智能手机所替代。回想起这十几年的变化时，不禁让我们为之惊讶。例如： ● 阅读。 ● 欣赏音乐。 ● 欣赏电影。 ● 导航。 ● 检索书籍和论文。 ● 预约酒店和餐厅。 ●（能想到的所有的）购物。 ● 游戏。 ● 摄影。 ● 排队。 这些生活习惯、产品及服务的变化对商业世界的冲击当然也是巨大的。以信息化为例： ● 以平台方式而展开的数字化垄断。 ● 消费记录等大数据的活用。 ● 全部是“试制品”。 ● 震撼性的速度感。 ● 基于数据的行动可视化。 ● 非现金交易。 上述形式从根本上改变了商业游戏的规则。 以上很多观念都是与战后日本取得领先优势的“强大的制造业”价值观完全对立的，因此需要彻底转换思维方式。然而，很多企业几乎无法摆脱之前成功的光环，而导致这一转换迟迟不能推进。 本书的目的就是在向读者介绍如何规划这种思维的转换，并将其应用到各自业务的实践中。 我们将在图1-2中，从思维方式与行动标准的角度对乌卡时代与此前相对稳定的时代进行对比。与处于稳定期的时代相比，某种意义上说，激荡起伏的乌卡时代更加需要完全相反的思维方式。 变革更加需要创新 让我们先从简单的区别开始看，在稳定期，变化是规则的、连续的。而在变革期，变化是不规则的、不连续的，不是仅仅止步于单纯的改善，而是需要发明创造。 因此，变革期需要的不是解决给定问题的能力，而是善于主动发现问题的能力。在满是鱼儿的河中捕鱼时，如果在下游张网，则鱼儿会自动跳进网里。可是，如果是在鱼儿稀少的河中，渔人不得不主动撒网寻找鱼儿。通过这个对比，上述两点区别不言而喻。 简而言之，不能以被动姿态接受既有问题，而是从原本什么都没有的区域主动发现并定义问题。这种站在上游俯瞰的方式，在所谓的“问题不会主动找上门”的变革期中，尤为重要。 放弃“防守”，主动“进攻” 我们再对比“防守”与“进攻”的区别。稳定环境中，通常都要求“防守”。 “防守”思维基本上属于“拥有”的思维，基于已经“得到”的各种各样事物而假设出来的思维方式。 ●（维持现有组织的）人、钱、物。 ●（构成现有组织的过去与现在的）信息与知识。 “防守”是以上述两项内容为前提，与基于零基础的构思相比，它是无论是好的还是不好的资源，都可以统统拿来使用的一种思维方式。 当然，这种思维方式，在“现有的资源”不能起积极作用的变革时，将遇到巨大的阻力。 相比之下，“进攻”的不确定性要远远高于防守。踏入完全陌生的敌方阵地，不仅信息量远远少于熟悉的己方阵地，而且这个阵地中会突然杀出什么样的敌人，也一无所知。 因此，从下面的几个方面看，“防守”与“进攻”是在本质上完全相反的观点。 ●“顺利是理所当然”的防守思维与“成功就是赚到了”的进攻观点。 ● 顺理成章的“及格分就是最高分”的防守思维与“及格仅仅是个开始”的进攻观点。 ● 由此而产生的“君子不立危墙之下”的防守思维与“总之先摸着石头过了河再说”的进攻观点。 在白纸上描绘蓝图 后文将着重阐述的架构师思维的一个重要特征——“在白纸上描绘蓝图”的能力，与进攻的姿态是紧密相连的。 与“握有详细的己方阵地地图”的防守相比，“无论好坏都拥有广泛自由度的对手”的进攻，则更加需要“在白纸上描绘蓝图”的能力。 因此，物质准备与情报收集的方法是千差万别的。对于防守方，需要详尽而细致的信息收集（原本就取之不尽的己方情报）与周到而完全的物质准备；而进攻方，不得不依靠有限的情报资源而展开行动，“以苍蝇再小也是肉的态度尽一切可能获得对方情报”的获取资源的方式，变得更加重要。 因此，在不可避免的流程处理方式上，由稳定期的防守所执行的即PDCA［计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、行动（Action）］这一经久不衰的程序，变成了变革期的必需的进攻路径即试试看再说的“原型法”（Prototyping）流程。这是一种针对小规模的试制品，以短周期、反复锤炼的方式进行推进的螺旋式流程。 综上所述，稳定期的防守与变革期的进攻在根本性的构思与价值观上存在巨大差异。在后文中将要介绍的、作为本书的主要观点之一，“下游的具体”与“上游的抽象”之间的对比关系，不仅与此二者的对比关系相呼应，还需要着眼于环境或所接触对象的性质的构思方式。因此，特别是处于变革期中，最需要的就是“架构师思维”。 1.我们接受的是以背诵为中心的应试教育，并不习惯自己思考并输出。随着数字化的发展，主动思考的机会进一步减少，在这种背景下，更加需要能够掌握不会被人工智能取代的核心能力，即抽象思考、掌控全局的架构师思维。 2.本书从时代背景出发，介绍了架构师思维的内容、抽象思维的重要性、构建整体思考能力的方法，结合实例进行说明，对企业经营者和想要提升思维能力的普通读者都有指导意义。