企业文化生存与变革指南/卓越领导之道书系

作者简介

埃德加·沙因，美国麻省理工大学斯隆商学院终身荣誉教授，世界百位具影响力的管理大师之一，企业文化与组织心理学领域开创者和奠基人，被誉为“企业文化理论之父”。 1947年毕业于芝加哥大学教育系，1949年在斯坦福大学取得社会心理学硕士学位，1952年在哈佛大学取得博士学位，此后一直任职于斯隆商学院。 在组织文化领域，率先提出了关于文化本质的概念，对文化的构成因素进行了分析，并对文化的形成和文化的间化过程提出了独创的见解，为业界公认的“企业文化”一词的“发明”者。亲自创立并参与了组织心理学中强制说服、职业锚理论、过程咨询、组织文化以及谦虚探询等5个概念的形成与演化，成为享有盛誉的组织发展理论奠基人。 曾为苹果、花旗银行、宝洁、摩托罗拉、惠普、壳牌、数字设备公司、国际原子能机构等知名企业做管理咨询。其主要著作《组织文化与领导力》《沙因组织心理学》 《职业锚》等都是管理学领域的经典著作。

内容简介

01企业文化为何至关重要 企业文化为何至关重要？在这一章，我将对企业 文化发挥作用的多种方式进行全面介绍。首先，企业 文化和领导力就像一枚硬币的两面，我们不可能抛开 其中的一面而单独去理解另一面。其次，我们必须明 白，企业是由一系列的文化单元组成的，在这些文化 单元内部包含众多基于工作类型和共同历史而形成的 强有力的亚文化。此外，在当前这个全球化的世界， 我们也必须认识到，任何企业总是存在于更大的文化 单元之中，企业的兼并、收购、合资等项目涉及的往 往是多元文化主体，因而其员工必须具备跨文化工作 的能力。最后，我们还必须明白，在企业发展的早期 、中期和晚期涉及的文化问题也会不同。 企业文化与领导力的相互作用 文化不仅存在于我们个体身上，它还是驱动我们 在企业内、外大多数行为的一股隐藏力量。作为特定 国家、职业群体、企业、社区、家庭及其他社会群体 中的成员，这些特定群体的文化既是我们的一部分， 同时也深深地影响着我们。身处每一种新的社会环境 中，不管自己是否意识到，我们其实都扮演着“领导 者”的角色，不仅强化着现有的文化、作为现有文化 的一部分存在，往往还会创造新的文化元素。正是这 种以文化创造、再现和强化为特点的相互作用，才造 就了企业文化与领导力之间相互依赖的关系。 由于对企业文化与领导力之间的相互作用考虑得 不充分，并且对企业所处发展阶段的定义不明确，使 得我们在理解企业文化和领导力的内涵时存在不少困 惑。如果领导者是企业的创始人，他就有机会通过将 自己的信仰、价值观和理念灌输给新员工的方式开始 企业的文化创造进程。如果这家新生的企业获得了成 功，那么它的文化元素就会在企业内部得到推广并发 展成为该企业的文化。相应地，“领导力”反映的其 实就是创始人给企业注入的这些观念，它们将被定义 、并说明什么才是在该企业内部合适的领导方式。比 如，在一家由专制的独裁者创建的成功企业中，专制 、独裁的领导风格将被认为是企业管理的“正确”之 道。这就好比在另一家由强调参与、民主的领导者创 建的成功企业中，参与、民主的领导风格将被视作企 业管理的“正确”之道。对领导力进行定义之所以如 此困难，一个重要原因就是，在企业管理实践中存在 众多的“正确”版本，每个版本都代表着这世上众多 成功企业中的一种，而每一种都拥有其自身的企业文 化。当新任领导者接手企业时，他们会发现，在历任 领导者的信仰、价值观和经营理念的基础上，该企业 现有的文化已经定义了什么是大家期望和乐于接受的 领导风格。这是事实，不管是新的政治人物接管某一 政府部门，新任CEO接手某一企业，还是新任牧师接 管某一教会时，情况都是如此。如果新的领导者从企 业内部晋升而来，他对自己接下来可以在企业文化事 务方面做些什么就会有所了解。但是，如果新的领导 者来自于企业外部，那么他将不得不在下面几种选项 之间做出自己的选择： 1。摒弃现有企业文化的核心载体。通常是两三 个高层管理者采取强制方式对其他员工施加新的行为 准则，进而试图贯彻他自己的信仰、价值观和理念， 以此来废除现有的企业文化。该选项的风险在于，可 能造成企业现有的关键知识、技能和“经验”流失， 同时削弱企业的整体绩效。 2。努力向企业的现有成员灌输他自己的信仰、 价值观和理念，以此来与现有的企业文化开展竞争。 该选项的风险在于，大家可能只是在表面上适应新领 导者的新做法、“静观其变”，直到该领导者最终被 其他人替换。在这种情况下，如果新的领导者缺乏非 凡的魅力，最终“赢”的往往都是企业原有的旧文化 。 3。放弃他自己的信仰、价值观和理念，向现有 的企业文化进行妥协和让步。这一选项的风险在于， 企业原有文化的所有成分都会被保留下来，而事实上 其中有些内容可能已经处于过时或无效状态，确实需 要加以改变。 4。充分适应现有的企业文化，理清具体思路， 然后依托于新的信仰、价值观和理念，逐步导入新的 规则和行为方式，以此对企业的现有文化进行改造。 从提升有效性方面考虑，这种做法对很多领导者和企 业来说是一个理想的选项，并且也是“文化变革”的 精髓所在。具体到历史较长和已经发展成熟的组织， 像政府部门或历史悠久的企业，文化演变 （culturalevolution）是唯一可能的选项。这一演 变背后的文化动力机制既是作为文化管理者的领导者 们必须学习的重点内容，也是本书的核心主题。 亚文化 领导者在企业文化改造中的角色非常复杂。因为 随着企业的发展和逐渐成熟，他们不仅形成了自己的 整体文化，同时也基于职业群体、产品线、职能、地 域和管理层级的不同分化出了很多亚文化。在一些企 业中，这些亚文化的力量可能与整体的企业文化相当 ，有时甚至更强。因此，领导者不仅必须了解企业在 成长过程中所采用的不同发展路径对企业文化的影响 ，更为重要的是，他们还必须协调好企业内部已经形 成的各种亚文化，使其与企业的整体发展目标一致。 （P005－008）