重新定义培训：让培训体系与人才战略共舞

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何欣 工作实践：16年世界500强从业经历，连续工作5家世界五百强企业，负责多家企业大学筹建及人才战略管理工作、并担任500强企业的事业合伙人、业务区域副总经理、职能部门总经理。一切以业务出发解决问题，在坚持培训要“有用”的思想基础上，致力于组织的客户化经营、专业化生存、项目化运作，打造“人才发展+问题解决”一体两翼的组织运营模式。 专业研究：中大（岭南）EMBA，英国剑桥大学、日本北九州市立大学等多所国际院校访学经历。武汉大学、中大时代华商CHO班客座教授，中兴通讯顶级创客导师、深圳国资培训中心客座教授、深圳市中小企业服务署特聘导师、深圳南山区党委（人资班）特聘教授、“中国好讲师”总决赛导师，《培训》《人力资源》杂志专栏作家（发表专题文章逾20篇）、企业大学联盟理事。《在组织中高效学习：如何把学习成果转化为工作绩效》联合译者。即将出版《人才领航：规划面向未来的人才战略》《价值裂变：人力资本增值创新之道》等书籍。

内容简介

第一章 人才领航： 对人才战略与人才 供应链的基本思路 苹果公司CEO库克曾经说过，我每天、每周、每月、每年都在思考三个问题并把它们放进三只水桶：人、战略和执行。作为在人才培养行业摸爬滚打15年的老兵，在我的眼里，战略是人依据“市场趋势、竞争对手、政府政策”三项要素制定的，而战略制定和执行落地的主体就是人，因此我一直认为这三个问题中最重要的是人，如果你没有把这一项搞对，无论在其他两项上花多大精力，都好似给一个羸弱的身体狂吃人参，根本不受补。对人才的界定、供给、识别、培养、评价这五大工作，重在日常，是一种过程性管理，而非结果管理。简单来说：人才是最应该先行的业务。对人才的思考，应该是一种战略性、前瞻性的思考。 什么是“人才战略”呢？简单来说，人才战略就是：企业管理者通过战略性的人才规划及前瞻性的管理，确保组织能力与工作流程能够在适当的地点、适当的时机可持续地提供适当的人才，以满足短期及长期的商业目标。 在这里，有两个重要的关注点。 第一，一个必要的前置条件：企业决策层（即管理团队）是人才战略的“天花板”。人才战略是否能够紧贴公司战略、是否有组织纬度的精力投放，主要的制约因素在决策层。如果决策层在制定公司战略的时候仅仅依靠市场判断、完全不考虑人才因素，将会直接导致人才战略对公司战略的支撑不力。比如，看好一个市场，有财力支持（风投/银行）、有资源支持（研发优势），但在现有人才的数量（够不够）和质量（好不好）角度没有充分思考，那么对应的市场策略、产品线策略、竞品策略将很难开展成功，甚至会被占有兵力优势的竞争对手在战场上“吊打”。因此，管理团队对人才战略的关注及参与，是人才战略成功的第一要务。需要提醒的是，作为管理团队的一员，HR的一把手，也就是管理团队内部最直接的人才战略推手，需要在充分理解公司战略意图的同时，用最快的速度、高质量地和老板及其他管理团队成员在人才战略工作方式上达成共识，然后快速推动HR与业务团队协同作战。 第二，软硬结合的两大抓手：组织能力与工作流程。其中，组织能力是人才战略的软性要素，是战略成功的人性基础；组织能力的背后，是人性。所谓“蓝天之上，其实都一样”，人的本性是由“恐惧（敬畏心）+贪婪（进取心）”两个要素组成的，我们对这两个要素的影响，最终决定了组织作战能力的大小。工作流程是人才战略的硬性要素，它包含人才战略的一系列决策过程与支持机制，当我们明确了人才战略的内容之后，就需要将其中的重要步骤固化为工作流程，进而使组织内的相关部门、人员有效地参与进来，相互支撑。 第1节？HR基于人才战略的定位思考：人力资源的三大“原罪” 关键词：万能的救世主、“密联业务”的幻觉、员工满意度陷阱 在思考未来人才战略的过程当中，我们需要关注三个关键词：人才供应链、关键岗位策略、培养基地。 第一个关键词，人才供应链。这是人才培养工作的直接目标，可以说，人才培养工作是通过对人才供应链的“数量缺口补充+产品品质打造”来保障公司的战略和运营指标落地的。人力资源工作者在定位时很容易犯的错误，就是将人力资源工作的成果盲目拔高，造成价值验证的极度困难。比如，前几年动辄出现的HR“推动公司战略转型、文化变革”项目，看起来专业性十足，但真的是这样吗？ ？人力资源三大“原罪”之一：万能的救世主 多年前我入职一家公司，在进行从重资产向轻资产模式转型时，该公司将自身的很多商业项目交由社会众筹，而公司自身转为资产运营方。当时作为培训副总的我就带着团队思考我们应该从培训角度设计怎样的项目来助力公司的这项业务变革。讨论了一周之后，我们将名为《××学院：助力公司轻资产转型》的项目方案提交给了总裁办。三天后，总裁办秘书将方案附上总裁意见返还给我们，上面赫然写着三个字“有点大”。当时我们就猜测这三个字的意思，是说预算有点多？人员覆盖面太大？还是说调子定得有点高？带着思考又讨论了一周之后，我们将项目略作调整后重新递交，题目改为《××学院：助力公司轻资产转型下的人才培养》。这次只花了一天，总裁办秘书就将方案返还，并附有两个字：同意。 为什么同意？为什么上一个方案“有点大”？其实原因很简单，公司的任何战略调整、业务变革、文化转型都是自上而下的，其根源在于老板做这件事的动力和资源，而各部门只是各司其职、助推落地。换个角度思考，如果没有HR、没有企业大学，老板要做业务转型，能不能做？显而易见，只要老板的判断正确、资源充足、实力强劲，做战略、业务的转型就不困难；公司战略、文化变革的“天花板”是老板，而不是HR。那么，为什么信息化、财务、审计、PR等管控部门不热衷于打出一个“××部门推动公司变革”的标语呢，难道他们没有发挥作用？实际上，在任何一次战略或文化变革中，各个部门都在起作用，不光是人力资源部门。人力资源部门之所以喜欢在这个时候跳出来打出“推动变革”的标语，除系老板直接授意外，深层次的原因在于“价值证明的恐惧感”：担心不能在这一波“行情”当中紧密跟上并体现出自己作为非业务部门的价值。 那么HR在公司战略、业务助推当中到底起了什么作用呢？ 我的答案是：人才供应链。 在某公司总部应聘学院院长的时候，集团副总裁问过我一句话：“你来做学院院长，能让学院起什么作用？”我下意识地回答了一句：“能够帮业务解决问题。”他反问我一句：“你能帮业务解决什么问题？”我回答：“帮助解决业务痛点和组织发展问题。”他又问：“如果我们的区域总经理自身的专业性足够，能够直接解决业务问题，而他们同时又是区域团队建设的第一负责人，那么培训学院起的作用到底是什么呢？”这句话当时给了我很大的压力和启发，也让我想起几年前那个“有点大”的问题，让我陷入了沉思。 是的，人力资源工作者很多时候容易犯的错误，就是将人力资源工作的成果盲目拔高，造成价值验证的极度困难。比如，人力资源的任何工作，都要直接和业绩、销售挂钩，市场趋势好，则人力资源有用；市场趋势不好，则人力资源无用，似乎人力资源必须乘着“东风”才能生存。 短暂思考之后，我回答：“我做学院院长的目的，是通过对人才供应链的数量缺口的补充，以及对在职管理干部质量水平的提升，来达到保障公司战略落地和指标达成的目的。”听到这句话，他看看我，回答：“好，你去做吧！” 人力资源工作是以人为核心，以业务为动力的。因此，务实、落地地界定自身存在的意义，是所有人力资源工作的起点。人力资源工作者应关注自身能做什么、能达到什么效果，而不应盲目拔高、取代业务成果、职责或认为自身可以直接成为战略的推动力。人才供应链，就是人力资源工作的核心；如何通过“选育用留”，补足人才供应链的“数量+质量”的缺口，是任何人才工作者都需要认真思索的问题。而人力资源工作的“原罪”，第一是认为自己就是“万能的救世主”（盲目拔高、与业务抢成果），第二是创造了一种“密联业务”的幻觉。 ？人力资源三大“原罪”之二：“密联业务”的幻觉 五年前，有另外一个企业大学的院长带着团队来我这边参访交流，其间他抛出一个观点：“我认为所谓的HR密联业务，有一个非常突出的表现，就是我们的人资同事去业务线领导那里，可以聊两个小时业务，而不聊人资。”那一刻，我突然觉得眼前这个人和我在两个维度思考问题，我忍不住反驳了一句：“如果这就是HR密联业务，那只能说明一个问题，就是你们的业务部门的专业太水了。”这样说的理由是什么呢？ 任何公司都是一种权力或专业职级架构，任何业务部门由下至上都有类似专员、主管、经理、总监、副总、总经理这样的梯级架构。一个业务部门的新任专员之所以能成为专员，代表他至少在学生时代学过类似的专业（3—4年），那么他需要多久才能成长为经理呢？再快也要3年左右的工作时间，再往上就必然需要更长的时间。一个基本没学过相关专业，也几乎没有相关专业工作经验的HR，凭什么跟对方的部门领导对话两个小时的业务，而不聊人资呢？这种类型的对话，本身就类似于“十万个为什么”，类似于小孩子向父母求科普性质的发问。你认为是在对话，但在对方眼里，其实就是一场非常皮毛的、来自水平差异巨大者的“讨教”而已。如果你真的能用两个小时和对方水平对等地交流业务，那么真是只能说明贵公司的业务太水了。这样的HR，很明显是缺乏一种对业务专业的“敬畏心”。试想，如果一个做产品研发的经理，走到人力资源部要跟你聊两个小时的“STAR”“人才盘点”“薪酬分位设计”而不聊业务，估计没有一个HR会相信。过往我学院的有些同事，找到业务部门经理，名义上是想“交流”，实际上也就是这种“讨教”。所以业务部门对HR这种水平的“对话”不耐烦也就是情理之中了。 我接着问他：“你们两个小时的对话，聊了些什么？”他说，“我们会问他：‘×总，您这个部门今年业绩情况怎么样？团队人员稳定度如何？执行力有没有问题？哪些地方需要我们支持……’”很显然，这个场景就是典型的“十万个为什么”和“求科普”，试想，坐在对面的那个“老司机”，在那一刻又做何感想呢？ ？人力资源三大“原罪”之三：员工满意度陷阱 人力资源的第三个“原罪”，叫作“员工满意度陷阱”。实际上，这里牵扯出一个问题，就是HR在对内管理上，关键精力应该“向上看”（重点看老板和战略），还是“向下看”（重点关注员工满意度）。我在一家企业担任学院院长的时候，一个区域的HRD来电问我：“院长，我们区域准备做一次团队建设，您经常组织一些公司层面的活动，给我们个建议吧！” 我问她：“你原计划做什么团建活动？”她说：“我安排小伙伴们问了办公室的员工们，他们都很高兴，有的说想去野营登山，有的建议去卡拉OK，还有的说想去国外，有个别员工问如果地点远了会不会派车，还有员工问能不能带亲属一起参加。所以，我们想做一次户外的团建活动，大家去远足、露天烧烤、唱歌，这样应该很开心。”听到这里，我后背一阵阵发凉，忍不住问：“你确定要这样操作吗？”她说：“院长，其实我也困惑，这样老生常谈的团建方式是否足够好，我想听听您的建议。”我说：“这不是好不好的问题，如果你问我的建议，那么我建议你再找两类人问一下。一类是各部门的总监或副总，另一类就是你们的大老板。” 这位HRD在当天下班前给我回了个电话，她说：“院长，我问了您建议的两类人。首先问了几个部门的副总，其中管规划设计的刘总说，他们部门日常和营销部门经常有一些业务上的PK，而且除了业务工作之外大家来往不多，所以他建议在这次团建的时候能够让这两个部门同事穿插在一起活动，增强感情；另外他们部门平时有很多人出差，这次难得聚在一起，也给他们一点时间，在轻松的环境里做一下工作复盘。然后我问了区域总经理张总，张总说这次团建很好，应该早点举办。区域这半年人员流动比较大，趁这个机会大家可以好好地融合一下；另外这半年新入职的同事不少，到时可以找一个放松的环境，比如游泳池、会所等，每个部门选一位新员工代表跟他交流一下，让他多了解一下大家；还有，这次不光是玩，最好还能够找一个外脑，跟大家分享一下行业发展的新动态；最后，这次活动一定要办出质量，如果费用上有问题，随时来跟他汇报，他会向财务打招呼……”我问她：“现在，三个层级的人给你的意见不太一样，你听谁的？你此刻的想法，还是去远足、烧烤和唱歌吗？” 从上面这个案例里，大家不难看出，HR的很多活动的指向，实际上来自一种组织的需求，而组织是分层级的，对于“高、中、基”三个层级来说，我们应该如何去看呢？经过大量的工作实践，我总结出来一个“532模型”，可以反映出我们在工作定位时候的关注点。 表1-1？全员需求调研的“532模型” 定义层级 对应职级 客户痛点 客户尖叫点 调研有用度 高层 总经理级、总裁级、老板 组织战略及运营方向 利润上升、市场取胜 50% 中层 部门经理、总监、副总级 部门管理及业务目标 绩效达成、团队提升 30% 基层 专员、主管、技术骨干 个人成长及专业技能 能力提升、领导认可 20% 在我们设计人力资源相关活动，如招聘、培训、团建等活动时，公司的中高层才是我们真正的“大客户”，由于每个层级的“痛点”“尖叫点”不一样，我们必须有所取舍。公司的高层决定了你做这件事的方向，中层决定了你做这件事的内容，而基层的建议可以做一些形式上的补充。关于这个模型及使用方式，我会在第三章里跟大家详细交流。 为什么我会说，“员工满意度”是一个陷阱呢？上面这个案例是个很鲜活的例子，员工提出的很多建议都是活动的形式，可如果我们只在形式上做文章，甚至花大价钱在形式上，那么必然离业务内容、战略方向越来越远，做多错多。《乌合之众》这本书里有一个比较现实的观点：在我们的社会群体当中，总有这么一群人，他们无法掌握个人的命运、生活规划，却总喜欢给他人提建议。为什么根据员工需求设计的培训，在安排了课程后员工却不来呢？真的是他所说的“很忙”吗？即便是真的，他为什么而忙，他的行动力是受谁控制的？显然，部门管理者和公司高层起了很重要的作用，他们对员工的工作安排控制了员工的行动力。因此，任何HR工作，如果着力点只是奔着“员工满意度”去走，那么很遗憾，即便是全体员工对你这个HR的满意度都是100分，你依然有可能被老板淘汰或边缘化，因为你并不贴近业务，忽视了战略实施对组织能力的真实要求。所以，HR应该重点“向上看”。 上面这个故事还没结束，在这个团建活动结束之后，我正好去这个区域给他们开管理会议。从现场来看，这位HRD在会议组织、行政接待方面非常出色，大家对她评价都不错。但在会议结束后，我和区域总经理单独吃饭聊天的时候，他突然跟我说：“院长，你长期在总部，帮我物色一个优秀的人事总监吧。”我吃了一惊，装作镇静地问他：“你们不是已经有一个人事总监了吗？怎么，不合适？” 他接下来说的话很有意思：“我需要的，是一个能帮我解决问题的HRD，不是一个居委会大妈。” 什么是居委会大妈？负责居委会里的家长里短、杂七杂八的琐事，离战略、业务很远；虽然她令员工满意，但随着时间的推移，依然逃脱不了被业务出身的领导淘汰或边缘化的命运。那一刻我想了很多，关于我们工作的定位、我们的价值呈现，为什么总会有人“吃力不讨好”，我想这是最大的原因。HR管理者应该重点向上看，不要从行政角度找价值，而要从业务内容的关联性上思考自身存在的意义，这才是HR密联业务的本源思考。 第2节？人才供应链的数量和质量是人才战略的关键 关键词：三大供应链工具、“人才出栏率” 在公司参加一次集团高管会议的时候，我和几位区域总经理做了一次交流，主要话题围绕新区域建立首要考虑的几大问题。印象最深的一句话就是：当我们开拓一个新区域的时候，最先考虑的是两大因素，一是战略落地与指标的达成，二是人才与团队。 我很感兴趣，问其中一位：“在人才与团队中，你最需要什么？” 他说：“足够的人才，合适的人才。” 另一位插了句话：“没人，谁干活？没人，谁能干活？” 足够的人才，就是人才的数量问题（有没有人）；而合适的人才，就是人才的质量问题（好不好用）。一句话概括，业务线总经理对人才问题关注的本质是：快速找到合适的人才以组建起持续的、有战斗力的团队。这，就是人才供应链。 ？三大供应链工具 反观HR，我们有哪些能够支撑业务线人才需求的工具呢？从商业管理的视角，可以主要分为三个渠道：Buy（招聘）、Build（培养）、Borrow（借用）。以下做一个简单分析： 表1-2？对人才供应链三大工具的效果分析 人才供应链工具 速度角度 成本角度 精益角度 Buy：招聘 高 高 中 Build：培养 中 中（可以通过实践） 高 Borrow：借用 高 低（一线居多） 中 招聘端大家都很熟悉，看起来在补充人才上速度很快，那么是否更精益呢？实际上我们拉长时间来看，在企业内通过人才梯队成长起来的骨干，看起来花了一定的培养时间，但完成了与企业磨合和技能落地的过程，对企业的适配度、忠诚度更高，流失的概率也较低；而外部招聘的人才虽然到岗速度更快，但需要花时间去与企业磨合，还有一定的在试用期“阵亡”的可能。不光是高管的“空降兵”序列有“水土不服”的现象，还有很多一线员工也同样难以适应，尤其是在以业务、销售为主打的企业，常常是这个月上千人被招聘后又离职，下个月接着循环往复，成本实在不低；再加上对中高层招聘所需要的猎头费用，精益程度较低。在很多公司，填补人才缺口的方法，通常是“招聘+培养”，两者往往各占50%或根据实际微调。 而处在中间的“借用”手段，往往是企业发生阶段性缺人的时候发生的补充行为，分为外部和内部两种方式。外部方式是指一个新的业务区域成立后，可以临时从外部人才机构借调人才使用。比如，大量的销售代理公司，可以派驻销售人员现场支持，那么销售中心就不用招那么多固定岗位；还有像FESCO、51、智联这样的人才代理机构做的财务、法务等支持性岗位的派遣，都以在一定阶段补足企业的人才缺口为目标，但和招聘一样也存在和企业的内部磨合问题。内部方式则是从内部成熟的部门借调人才做暂时性支持，由新老人才组成“混编军团”，推动团队快速成熟，这比单纯地做几场企业文化培训、OA宣讲要有用得多，但这样的人才，也是需要内部培养的。 ？“人才出栏率” 由上文可见，人才培养工作是人才供应链的重要支撑，培训是为人才供应链服务的。根据人才供应链的需求特点——数量（有没有）+质量（好不好），我们所有的人才培养项目都可以分为两类，以下以我在一家世界500强企业的实践为例。 第一类，数量级的培养项目，目的是快速补充业务战略所需的人才。在上述案例中，左侧（金字塔）就是明显的数量型培养项目，这类项目就是通常意义上的“人才梯队”培养。它的目的，是在规定的时间段内，培养出对应层级的人才，填补相关人才缺口。这类项目通常容易被操作地“务虚”，简单地从培养领导力素质入手，上一堆领导力课程，培训结束没有产生实际效果，浪费了企业的成本。经过多年工作实践，我总结出一个公式：领导力=素质×绩效。人才梯队项目的培养，不能简单聚焦管理素质，而应瞄准上一级绩效能力的要求进行。同时，需要量化的评价指标，这个指标，就叫作“人才出栏率”，即在规定的时间产出预期数量的人才。上图左侧每一个梯级的预备人才（金字塔内部）都会在规定的时间输出成为最左边的目标人才。那么，在我们设定项目的时候，就可以先和大领导确认本项目的“出栏率”，如参与培养项目的100个一线销售人员，将会在1年中经过4个模块的学习、实践、沙盘、考评，最终完成一次联席会审，80%将会成为基层销售主管。“人才出栏率”就是数量级人才培养项目非常重要的“价值指标”。 第二类，质量级的培养项目，目的是通过提升在职人员的作战能力，助推绩效的达成。在上述案例中，右侧就是明显的质量级培养项目，包括入职培养、新晋升培养、在职的战训、专业问题的研修班等（行动学习也常常包含在这一类的项目中）。这类项目主要是使在职人员“好用”，而“好用”的价值呈现就是能解决问题，提升绩效。因此，在这一部分我提出两个“价值指标”，一个叫作“问题解决数”，一个叫作“组织改善率”。前者针对学员在课堂当中的Q&A、能量集市、与老师的线上线下互动环节中解决的个人业务问题，我们会进行统计，汇编成册后推广以便于更多学员学习；后者则针对每个学员在对应主题学习中提出的关于本项目管控、工艺、流程等方面改善的建议，我们会把这些建议提交给他的直接领导，由他来打分（100分制）。这样，就把衡量质量型培训价值成果的权力也给了业务方，充分推动问题的有效解决和组织改善，达到的目的叫作：学习经验+避免犯错。 “人才供应链”是人才培养工作的关键目标，也是准确定位HR工作、密联业务之后的精准思考。我们既要快速跟上业务步伐，培养业务所需的人才（数量），也要使在职人才具有适应未来战略发展的组织能力（质量），这样才能成为“业务伙伴”。关于人才培养效果端的系统性分析，我会在第六章与大家更详细地交流。 ●业务共舞：从业务战略到人才战略的基本思路 ●人才引爆：人才培养体系的系统及价值呈现点 ●主题丰富：来自500强企业人才培养实操经验 ●体系全面：一本书从系统到案例再到工具落地