华为的管理模式（实战版）/解密华为成功基因丛书

作者简介

内容简介

人员规模，销售额更加庞大 与此同时，华为的人员规模和销售额更加巨大。 一方面，正如任正非所意识到的，“由于华为短暂的 成功，员工暂时的待遇比较高，就滋生了许多明哲保 身的干部。他们事事请示，僵化教条地执行领导的讲 话，生怕丢了自己的乌纱帽。”。另一方面，华为开 始大规模进军海外市场，试图成为一家国际化公司， 所以任正非急于找到能够帮助华为提升管理能力、培 养管理人才的办法。管理出现问题 虽然以国内标准衡量，华为是相当成功的公司， 但因为管理系统的薄弱，华为的管理水平与国际同行 的差距还相当大。华为每年把销售收入的10%投入研 发，但研发的效益仅仅是IBM的1/6；在供应链方面， 华为订单及时交货率只有50%，而国际领先公司为94% ；库存周转率3.6次/年，但国际领先公司为9.4次/年 ；订单履行周期长达20～25天，国际领先公司为10天 ；从人均销售额看，华为的100万元人民币与国际领 先公司的50万美元相比，同样相差悬殊。 在寻求中国的管理咨询顾问帮助失效后，任正非 把目光投向了海外。 1996年，华为把目光指向国际公司管理体系。不 久，一家具有美国背景的管理咨询公司——合益集团 （Hay Group）任职资格评价体系第一个进驻华为。 1998年，中国第一部公司管理基本法，《华为公司基 本法》定稿问世。同年，华为成为国家劳动和社会保 障部两个与英国合作的“任职资格标准体系”试点企 业之一。 在创业阶段，华为避开了与跨国公司的正面竞争 ，在后者不愿顾及的“农村市场”中站稳了脚跟。但 是，与世界一流公司相比，华为的管理水平和员工的 职业化素养都存在着明显的差距，“农民+手工作坊 ”的创业发展模式，已经成了制约企业持续发展的最 大障碍。 1998年，恰好是华为成立的第10个年头。华为的 交换机、接入网、智能网、光网络等产品的开发和市 场应用都已经取得重大的突破，公司的销售额达到了 89亿元，已经到了必须在国内外主流市场与国际一流 电信设备制造商一争高下时。此时，任正非提出了“ 管理与国际接轨”的口号，启动了业务流程的变革。 1997年年底，任正非访问了美国休斯公司、IBM 公司、贝尔实验室和惠普公司。其间，在对IBM的产 品开发模式、供应链管理模型等做了比较全面的了解 后，他决定向IBM学习。另外，任正非朝思暮想的是 “长治久安”，IBM 80多年历史中积累的经验与教训 ，特别是20世纪90年代“死而复生”的经历，是华为 这样一家年轻企业非常值得学习和借鉴的。 1998年，华为与IBM公司合作启动了“IT S&P” （IT Strategy&Project，IT策略与规划）项目。华 为希望“穿上IBM的鞋”，迅速走上国际化管理的道 路。 回顾华为对管理体系全面西化和提升的过程，是 从研发、供应链等后端业务流程人手，逐渐加入人力 资源管理等辅助单元，伴随着企业成长和外部市场环 境变化，最终在组织结构与涉及市场营销前端业务的 流程上进行国际接轨。这种独特的与国际接轨的管理 方式主要是因为公司本身的发展阶段和中国特殊的市 场环境，导致华为很难全盘照搬西方的管理模式。毕 竟华为的管理和组织结构还处在一个巨大的变动期， 华为能不能很好地解决了“事关生死”的后端管理问 题之后，再决定发展速度和在前端取得突破，没有人 知道答案。 P10-12