我们合一（如何全心投入工作创造高绩效高利润）

作者简介

鲁迪·科森（Rudy Karsan） Kenexa创办人之一、主席兼CEO 鲁迪·科森是一位具有传奇色彩的人物。1987年，他参与创立了Kenexa公司，随后出任董事会主席兼CEO,领导公司成为全球顶尖的人力资源解决方案提供者。同时，他还是美国特拉华谷国际青年成就组织的董事局主席。

内容简介

这个测评工具通常是用在团队、部门或整个组织中的，而不是用在个人 身上。但你可以把这个分数当做参考，看看你对目前这份工作的感情如何。 如果你每项都打了4 分或5 分，那么你的工作状态是很投入的。如果你全都 选了“非常不同意”或“不同意”，那我们就认为你对这份工作并不投入。 当然了，如果你选的是“中立”，那么你就称不上投入，也称不上不投入。 有一点必须要搞清楚：全心投入跟开心快乐是两码事，不开心未必就等 于不投入。有些人很喜欢抱怨，可他们有可能仍然是全公司里最投入的人， 抱怨是因为他们在意这家公司。或者，他们太忙、工作得太投入了，没力气 笑，在部门的庆祝聚会上表现得不那么兴奋。事实上，你可能会有这种员工 ，非常不开心，却全心全意地投入工作，一举一动完全符合你的商业战略。 同样，你也有可能有这种员工，每天笑容满面，整天乐呵呵的，却完全达不 到公司的绩效目标。他们没在创造价值。他们只是在快活过日子。 这份工作让你很不开心，你对此束手无策。你有过这种感觉吗？或许你 不喜欢这份工作，不喜欢这个老板，但你“需要钱”，或是“除了这个也找 不到别的工作了”。你经常向别人抱怨老板和同事吗？如果你不是这样，八 成你见过这样子的人；这种人总是看到事情最坏的一面。 不幸的是，很多人找到了办法，开开心心地享受着不开心的感觉。琢磨 琢磨这句话吧——要是他那么不开心，那为什么不辞了职换个工作呢？有些 人想辞职，却又没走，是因为他们想要公司的高福利，或是因为上班地方离 车站近，或是工作时间适合自己。如果是这样，他们可以把关注点放在那些 积极面上(比如这份工作有哪些优点)。 乱糟糟的一天下来，抱怨几句是正常的，谁不是啊。有建设性地挑挑刺 ，这也是正常的。但是如果你发觉自己总在跟别人抱怨这份工作，你可能就 要好好想想，你抱怨是为了什么？你为什么会抱怨？抱怨让你自觉高人一等 ？还是让人们知道你理当得到更好的待遇？你抱怨，是因为你喜欢家人和朋 友的同情和关注？ 只需在态度上稍稍转变一下，你就会意识到，尽管老板很难相处，工作 沉闷乏味，但你可以选择开心。报酬不错，通勤方便，工时灵活……任何让 你留下来的原因都可以，然后把关注的重心转移到你服务他人的方式上去( 无论是顾客、同事还是社会)。 有些人错误地认为，全心投入这一套对自己的下属没用，因此他们就推 脱了领导者的责任。这些凡事总爱说不的人会这样说： ◆ 我们公司只用低技能的员工；有份好薪水他们就能全心投入了。 ◆ 我们的国家和文化跟你们不一样；我们这里的人喜欢作风强硬的管 理者。 ◆ 我们这一行可不是温情脉脉型的，大棒比胡萝卜更有用。 每个国家员工投入的程度不一样，这的确是真的。Kenexa 研究所的研 究表明，在我们调研过的14 个国家中，印度的员工投入度最高，日本的最 低；印度的分值是日本的2 倍。各个行业里的投入程度也不一样，高科技制 造企业的员工投入程度最高，政府职员最低。 然而，Kenexa 的调查数据(每年在150 多个国家进行、受访人数达到1 000 万)显示，那些总爱说不的人是错的。事实上，就算走遍全世界，人性 都是一样的。投入的程度尽管不同，但背后的驱动因素却极为相似。无论你 身在哪个国家、哪个行业、哪个岗位，这些驱动因素会让我们愿意投入工作 ，让我们提起公司时说“我们”，而不是“他们”。 根据我们的调研结果，还有我们带领高敬业度团队的实际领导经验，我 们认为成长、认可和信任是驱动要素中的前3 强。紧接着的是团队合作、沟 通、对未来的愿景、责任感、产品或服务的质量。这些是人人都渴望得到的 东西。这些因素一点一滴地汇聚成情感，让我们全心投入工作。 实现这些驱动因素的方式在不同国家会有差别，当然也因人而异。员工 如何建立起对CEO 的信任，在俄罗斯和在巴西可能就不一样。但在这两个国 家，你肯定找不到一个员工宁可不信任他的CEO 。你应该如何倾听员工的心 声，如何跟他们沟通，这在中国和加拿大就不一样，而且你肯定也找不到哪 个员工喜欢被人忽视。全世界都不会有谁不愿意成长、被认可，以及信任领 导者。人性到哪儿都一样。 有一家流行服饰零售商发现，员工们越是投入，公司的绩效就越是糟糕 。这家公司成功地打造出了合适的店铺风格，既符合品牌形象，也让顾客和 店员非常开心。员工们打心眼儿里高兴，也很热情，店面布置得有趣又时髦 ，从隐藏的喇叭里播放出的音乐酷极了。员工们都全心投入，做着自己最擅 长的事情，营造着积极而热情的氛围。 然而，这家连锁店在店面氛围上的成功却被一个缺陷抵消了：他们忘了 公司的终极目的是卖衣服。他们在销售培训方面做得不够，不关注销售指标 ，也缺乏一个合理的薪酬体系来支撑销售业绩。公司在用人方面做得很成功 ，找到了和气又友善的人，也给他们不错的回报。但没过多久公司就意识到 ，真正该做的是雇用那些为人友善、同时又知道如何销售服装的人。这个不 同寻常的零售案例表明，开心未必意味着高产，光有投入是不够的。 2000 年初，鲁迪在领导Kenexa 的时候亲身体验到了这个道理。Kenexa 的工作氛围一向很好，用Kenexa 管理者们自己的话说，叫做“自食其果” 。公司致力于为客户创造良好的工作环境，公司上下也都在身体力行，努力 达到这一目标。他们创造出了一个充满信任和信心、认可和尊重，鼓励成长 和发展的工作环境；内部的员工调查显示，大家的工作投入程度都很高。可 是，公司的业绩却不怎么样。2002 年公司的发展困难重重，危机出现了： Kenexa 最大的客户破产了，公司的好几个分支部门陷入亏损。显然，一支 全心投入的队伍还不足以抵御风暴。 为了应对危机，鲁迪暂停发放公司领导层的所有薪酬，并且向他们提出 了一个挑战：重新找到突破口；一旦大家引导生意走上了正轨，薪水就会重 新发放。正是在这个时期，Kenexa 确立了公司的使命：为每一个岗位配备 最优秀的人才，并且让他们取得最高的绩效。这个理念一直引导公司走到了 今天。改善了核心业务后，Kenexa 的领导层作出了艰难却至关重要的决定 ，公司关闭和卖掉了一些与长远目标不符、在生存线上挣扎的部门。团队同 时还制定出了全新的方法，用来制定和测评月度和季度的绩效目标。有了足 够的员工投入度，大家齐心协力，Kenexa 终于重新焕发了生机，两年后， 也就是2005 年，公司完成了首次公开募股。 P135-138