零售银行服务品质管理

作者简介

内容简介

千万不要止于销售 在金融服务行业最富戏剧性的一个变化是，人员推销，也即面对面的销 售，作为营销组合中的一个基本元素，越来越受到重视。导致这个变化的背 景是：来自非银行金融机构的竞争，它们在零售业务方面已经建立起灵敏的 机制；大量金融产品的向世，它们能够被快速模仿，而且不同金融机构之间 的产品很难区分；新型金融消费者的出现，他们不再把金融机构看作单纯“ 存钱”的地方。这些因素使人员推销和交叉销售的技巧成为必需。但是，在 要下的功夫里，销售还只是其中一半。 银行要拓展业务，必须重视销售这个基本要件；同样，银行要维持这些 业务，也必须重视服务这个基本要件。如果在公司业务、零售业务的拓展计 划上大量投资，同时又因服务质量低下而丧失现有业务，这是没什么道理的 。不注意建立必要的服务标准作支撑，只注意搭建销售架构，这往往意味着 前门迎客，后门客逃。客人从后门逃走的速度和前门客人进来的速度可能一 样快。我们搞过一次问卷调查，调查对象是主流银行主管服务质量的经理。 其中一个经理这样回答道： 我们这家银行，和许多银行一样，过去几年一直在努力创建一种销售文 化。我们认识到，不能再消极等待顾客走进我们的网点．告诉我们他需要什 么。为了在竞争中保持领先地位，我们必须积极地销售自己的产品。我们在 这方面做得相当不错。我们举办各种销售活动，在内部引入竞争机制，对外 通过种种办法进行促销，我们的信贷员在交叉销售方面也非常积极。但是， 我们对服务方面的困难可能导致什么样的后果缺乏警惕。 结果确实是不妙的。我们在前面的柜台刚为一位顾客开了个账户，后面 柜台那里，我们的柜员或顾客服务代表，也正在为顾客办理销户手续。客户 流入和流失的速度差不多一样快。销售工作是成效斐然的，但没有为留住顾 客做任何工作。我们曾就所谓的“账户周转”做过数字上的研究，结果令人 哭笑不得。许多分支机构由于一个月内新开了600个账户而得到丰厚奖赏， 但实际情形是，它们的账户净增长只有6个。 考虑到每开一个新账户需要花大约25分钟时间，刚才提到的那位经理补 充说，如果少开一半的新账户，把节余的时间用来向顾客提供更好的服务， 银行的状况会好得多。“如此一来，我们会有更好的机会交叉销售更多的服 务产品，增强每个客户关系的盈利性，银行将得到更多的利润。” 销售和服务都是必不可少的。当今时代，金融服务机构在其中任何一个 方面显得薄弱，都将付出沉重代价。不幸的是，人员推销和服务质量常常被 错误地看作是对立的东西。那些经理这样认为，负责和顾客接触的职员也这 样认为。以下是对银行有关人员进行采访时得到的一些回答。这些回答证明 ，银行的很多人想当然地坚持一种看法，即想在销售方面闯开局面，肯定要 牺牲服务质量。 顾客服务代表 在满足顾客愿望和谋求银行利益之间，有时你备受折磨。你当然知道， 顾客可以在别处得到更好的服务。 分支机构的经理 柜员的首要任务本来是把顾客照看好，但我们把他们派出去搞销售去了 。 柜员 顾客在排着长队。假如这时我试图对一个顾客进行交叉销售，其他等得 不耐烦的顾客肯定会想：“这个女孩子什么时候能闭嘴？” 顾客服务代表 你的注意力不在顾客身上，而在银行期待你卖出去的东西上。你不能放 过每一个顾客，因为他可能就是“购买者”。 事实上，销售和服务是不可分的，对金融机构从事的销售尤其是这样。 现在的金融消费者面对令人眼花缭乱的产品组合，组合中的产品连接着不同 的专业市场。无论是产品质地还是产品价格，此银行和彼银行所提供的都很 相似。销售这样的产品，需要银行职员清楚了解顾客的需求，然后从那堆眼 花缭乱的产品中挑选合适的出来。 更进一步来说，好的销售实际上是好的服务的一个组成部分。帮助顾客 找到刚好满足自己需要的金融产品，并且以高效和专业的方式提供这种帮助 ，这本身就是好的服务。，销售和服务的矛盾只会在一种情况下发生。这种 情况是，管理层指引错误，逼得职员不顾客户的愿望，而只想着怎么完成自 己的任务。对金融机构相关职员群体的调查表明，销售和服务并不是生来就 互相冲突的。职员按上述要求扮演了与顾客要求不同的角色，这就是冲突的 根源所在。绝大多数的顾客希望他们面前的柜员准确、快捷和有礼貌。他们 希望不要排长队。在顾客看来，柜员窗口就是用来办理交易手续的，而不是 用来推销的。开新账户和办贷款当然是非常不同的另一码事。开新账户和办 贷款的地方属于销售柜台。在销售柜台，有针对性的、富有专业知识的交叉 销售转而成为好的服务。 专业推销不是那种华而不实的强制推销。强制性 的推销引导人们去买他们本来不需要的产品，相反地，专业推销帮助消费者 作出更好的决定。在销售柜台，专业推销是好的服务。组织其他柜台的优质 服务对销售柜台的推销工作起支持作用，因为这些优质服务能够避免顾客的 流失。 服务是客户关系的中心 如果销售和服务是统一的，那么，从关系银行的观点来说，它们也是不 可分的。所谓关系银行，是指吸引顾客，保持和增强与顾客关系的过程。真 正的关系银行包括作出承诺：金融机构对顾客的承诺，以及顾客对金融机构 的承诺。优秀的服务能为建立这种关系开辟道路。 “最近，有一位妇女，她的丈夫是与我们同区另一家银行的官员。这位 妇女为了兑现一张由我行最终付款的支票，到我们的一个办事处寻求帮助。 ”某银行一位主管告诉我们说，“结果，她对我们的服务质量赞叹不已。后 来她从家里打电话给我们的执行副总裁，告诉他她正把自己所有的账户转移 到我们银行！” 对银行来说，关系银行的主要好处是维持与顾客的长期合作关系，并且 有机会卖给顾客其他的金融产品。一般而言，将五项服务卖给一位顾客，比 之将一项服务卖给五位顾客，更有利可图。已经接受了五项服务的顾客完全 与银行脱离关系的可能性更小一些，再接受第六项服务的可能性更大一些。 只接受了一项服务的新顾客则不然。另外，从单位成本的角度看，增加与顾 客合作的深度，比之增加顾客数量，效益也更高。 绝大多数谋求增强与客户关系的金融机构，很可能要面对其他金融机构 的竞争。相互竞争的金融机构，其产品性能、价格水平、便利程度，都是难 分伯仲的。因此，对具体顾客个性化、细微化的服务就成了竞争优势，并且 成为区分“主顾”和“消费者”的一个途径。 对金融机构而言，消费者可以是没有名字的；但主顾不能没有名字。 对消费者的服务是大众化的服务；对主顾的服务则基于具体的个人，并 且需要加以特别的关注。 消费者是一个统计的概念。他们的需求反映在用电脑打出的摘要上。主 顾则是活生生的实体。有关他们的细微资料，如载于人口统计中的个人简历 、所使用过的服务的清单、他们的特殊要求等，银行都必须掌握，并建立起 资料库，以用于提高他们的满意度。 对消费者的服务是随机的，遇到谁就是谁；对主顾的服务，除了日常性 业务外，必须安排熟练的专业人员来提供，如客户经理、产品或技术专家。 消费者走进一家银行，他没有什么特别的理由觉得自己需要对这家银行 保持忠诚；主顾则不然，他会觉得自己与这家银行有一种私人关系。 消费者很可能理直气壮地挑来挑去，寻求最好的价钱或最好的交易；主 顾则没有理由东张西望。 绝大多数金融服务的营销人员现在认识到，营销远不止把新顾客带到银 行来这么简单。他们认识到，拓展新客户仅仅是营销体系的第一步。服务、 销售、对现有顾客的再销售、将一般消费者转化为主顾，这些都是营销体系 中不可缺少的组成部分。在这些营销人员看来，服务是营销架构中区分度最 强的项目，是实施关系银行策略其他步骤的基石。就如 H & R Block公司的 托马斯·布洛克所说：“我们的盈利战略是主顾驱动型的。没有顾客回头率 的提高，要想实现利润增长是一件困难的事情。近来我们的顾客回头率保持 在75．2％。顾客回头率的变动很大程度上取决于主顾们对服务是否满意。 ”P14-19