关键责任（如何把人际关系危机转化为合作共赢原书第2版）

作者简介

科里·帕特森（Kerry Patterson），他著有多部获奖培训作品，曾负责过多个长期行为变化调查研究项目。2004年，他获得杨百翰大学马里奥特管理学院迪尔奖，以表彰他在组织行为领域的杰出贡献。帕特森在斯坦福大学从事组织行为方面的博士研究工作。

内容简介

尽管你非常努力地解决重复出现的问题，但可以 肯定的是你的情绪只会变得 越来越糟而不是越来越好。这时你会发现，原来自己 选择讨论的一直都是那些简 单的、显而易见的和容易面对的问题，而不是真正重 要的问题。简而言之，事实 证明你选择了错误的问题，因此必须日复一日地面对 它们。那这种坏习惯该如何 改变呢？要想正确命中目标，你可以使用以下方式。 CPR思维法 这种思维方式不但能确定核心问题，而且可以消 除重复做无用功的问题。其 具体操作过程是，问题初次出现时，你要和对方谈论 的是内容(Content)，即发 生的事实。例如：“昨天你在午宴上喝多了，神志不 清，大声叫嚷，取笑客户， 让公司丢尽了脸面。”问题的内容只和单独的事件相 关，它关注的是何时何地发 生了何事。 当问题第二次出现时，你要和对方谈论的是模式 (Pattern)，即重复发生的情 况。例如：“这可是第二次出现同样的问题了，你答 应过这种事不会再发生，现 在我觉得你是一个无法兑现承诺的人。”模式表明问 题具有历史性，这种历史一 旦重现问题实质便会发生变化。频繁而持续地违反承 诺会影响他人对你的行为预 测，最终破坏他们对你的尊重和信任。 注意：人们往往会漏掉对问题模式的关注，陷入 对问题内容的不停争论。例 如，你的老板每次开会都把你的议题放到最后讨论， 结果往往是草草收场或是完 全跳过，对此你已经和她提过一次了。现在你又提出 了这个问题，她的答复是会 议日程总是排得很满，让你灵活一些，把时间留给更 重要的问题。如果你接受了 这番说辞，那就漏掉了关键问题。你要关注的目标不 是今天这次会议(即内容问 题)，而是对方长期形成的模式。有时候，模式问题 会悄然无息地发生，为你带 来新的麻烦。你指出问题所在，对方不是破口大骂就 是绷着脸生闷气，结果你和 他们的对话慢慢就偏离了目标，这种情况会逐渐发展 成为一种模式。具有影响力 的人会敏锐地察觉到这种行为模式，及时想办法加以 解决，而不是任由自己被拖 人无休止的对初始话题的争执。 当问题继续发生时，你要和对方谈论的是关系 (Relationship)，即这样做对 我们之间有什么影响。关系问题关注的角度要比内容 和模式问题大得多。这种问 题强调的不是对方再三令你感到失望的事实，而是对 方的一系列失望行为已经让 你对其失去信任。你开始怀疑他们的能力，鄙视他们 作出的承诺，此举必然会影 响你们之间的交往方式。例如：“这件事开始对我们 的合作关系产生压力了。我 必须不断催促才能保证你在线，我不喜欢这样做，我 担心你已经不再值得信任， 无法做到你承诺的责任。” 同样，如果你真正关注的是关系问题却发现和对 方讨论的只是行为模式，这 种讨论结果也不会让你感到满意。更糟的是你还会出 现重复面对相同问题的处境， 和对方展开同样的对话。要想理解关键责任中经常出 现的各种内容问题、模式问 题和关系问题，你可以从以下两个方面进行考虑，即 结果和目的。每个方面都能 提供一种独特的解决方法，帮助你梳理问题，然后排 列各种问题的优先次序。 梳理问题 结果 违规者的行为本身几乎从来不包括责任问题，这 种问题经常出现于违规行为 发生之后，即存在于其结果当中。例如，某员工本来 应当在中午之前向你提交做 好的财务分析，但她错误估计了工作所需时间，直到 下午三点才完成任务。 在这个案例中，错误行为本身(即未能及时完成 任务)并不是问题所在，这 种行为带来的后果才是问题所在。因为这个错误你可 能失去一位客户，这才是真 正让你烦心的问题。或者，这是该员工第三次无法及 时完成任务，你对她感到失 望才是问题的关键，因为你要考虑的是这样的员工是 否还值得信任。又或者，因 为这位员工总是动作缓慢，你必须亲自盯着她干活， 为此浪费了你的宝贵时间， 同时让对方感到非常压抑，这种结果才是问题的关键 。显然，所有这些都是错误 行为之后发生的，是初始行为的结果，明白这一点有 助于我们对问题进行梳理。 如果你想找到真正需要面对的核心问题，不妨问 自己：这个问题会为我，为 我和对方的关系，为工作任务，为其他利益相关者带 来怎样的结果？对这些结果 进行分析可以帮助你确定哪些才是需要和对方讨论的 最重要的问题。 目的 我们还可以换一个角度对此进行分析。比方说， 你的一位同事让你很不爽， 他答应帮你把写好的报告设计排版格式，结果对方并 没有把完成的稿件交给你， 而是直接交给上司了。他在这样做的时候心里是怎么 想的呢？实际上，对此你自 有一套看法，你认为他的目的很自私(他想在上司那 里邀功)。至少，这是你自 己得出的结论。 毫无疑问，你的这个结论并不是毫无来由的瞎猜 测，而是有一定证据的。你 肯定暗中调查过这个问题，对各种消息加以权衡，最 终认为此人的动机不纯。当 这件事发生时，你的同事的行为本身并不是问题所在 ，至少不是最关键的问题， 决定他这样去做的动机才是问题所在。这才是你需要 和对方探讨的真正问题，因 此你关注的实际上是行为的目的。 其实，我们一直都在解决目的问题。比方说那个 担心女儿晚归的父亲，实际 上女儿这样做是想报复父亲以前禁止自己出门。因此 ，真正让这位父亲担心的并 不是女儿晚归的事实，至少不全是这样，而是女儿这 样做的目的，即她是故意让 父亲担心的。至于那位地产商，他认为前台也是在故 意利用朋友关系来逃避惩罚 的。同样，真正让他烦恼的其实是对方这种行为的目 的。 当然，在这两个案例中，父亲和地产商的主观臆 断是否属实我们并不清楚， 这要等到他们和“嫌疑人”进行关键责任对话之后才 会有结果。显然，要想确定 如何面对这些复杂而敏感的问题并不容易，它们涉及 我们讨论的隐藏动机。也就 是说，我们必须依靠一个人的潜在目的去得出结论。 (后面的章节对此有详细说 明)无论如何，有一点是可以肯定的，即让我们的主 人公感到烦恼的是他们根据 他人的潜在目的得出的结论，这些才是我们最终需要 面对的真正问题。P20-22