增量绩效管理--构建以产品为核心基于增量产出的管理体系(精)/IPD系列丛书

增量绩效管理--构建以产品为核心基于增量产出的管理体系(精)/IPD系列丛书
作者: 周辉
出版社: 电子工业
原售价: 78.00
折扣价: 56.94
折扣购买: 增量绩效管理--构建以产品为核心基于增量产出的管理体系(精)/IPD系列丛书
ISBN: 9787121351235

作者简介

周辉: 南益阳人 毕业于北京航空航天大学 北京楚星融智咨询有限公司创始人 清华大学客座教授 华为公司研发管理体系的首批构建者,增量绩效体系的创建者 历任华为公司交换机产品线副总经理、项目管理部总经理、研发干部部副部长、数据通信行销部副总监、产品计划部总监、产品线管理副总裁,离开华为后曾担任青牛软件CEO

内容简介

2018年4月,烽火发布年报,2017年营收达到210亿元,从2011年的50亿元,经过2个阶段,6年改革,翻了两番。同月,恰逢习主席视察烽火,烽火与大唐合并成中国信息通信科技集团,以烽火为中心,总部分设在武汉和北京。随后,国资委提出央企工资包与收入增长可以相匹配,央企改革拉开序幕。 烽火的成功证明建立三六三体系,细分客户,建立产品线,构建增量绩效和开放式预算及任职资格管理体系,IPD才会更快地落地和产生效益。 在此,我首先要感谢烽火与融智咨询改革项目组的所有成员,尤其是何书平总裁对增量绩效管理体系的支持,对管理改革项目的亲自参与。也一并感谢中电29所、启明星辰、广联达、东阿阿胶等数十家公司的项目组成员,让我们通过实践来设计和验证了三六三模型及“一客户一产品一策略一财务模型一队伍一增量激励”精细盈利模式的实用性,更进一步增加了融智为各细分领域培养优秀企业做系统咨询的信心和对赌的资本,尤其是对国企和央企的改革。 现今,几乎所有的企业都在学习华为,但华为大规模的员工持股和大手笔的花钱几乎让很多企业望而却步。其实企业是一个演进的生命体,在不同的阶段有不同的问题,也存在不同的发展模式。企业学习华为不应该盲目照搬,而应该回归到产品经营,先建立三六三系统管理架构,在经营中不断解决管理问题并完善体系,不断地寻找增量市场,构建增量产品,创新核心技术,通过开放式预算和增量绩效管理及任职资格管理体系建设,实现组织绩效和个人薪酬及能力的同步提升。如果能做到这些,企业即使不学习华为也能基业长青。 本书在正式出版前正逢美国制裁中兴,更进一步证明了企业不能单纯看规模,更应该看毛利,提高毛利最基础的要素是必须有核心技术支撑核心产品,并解决客户的痛点。下阶段我将继续按照我在《产品研发管理》尾言的承诺,加快完成《核心技术管理和研发体系建设》《基于组织绩效和增量产出的任职资格管理体系建设》《如何成为好的产品经理》等系列丛书。 本书主要面向董事长、CEO和产品线总经理,以及懂经营的人力资源经理和财务经理。因此本书比较概要,后续将分别编辑案例集,并进一步推广到在线教育,进行更详细地阐述和交流。 衷心地希望所有学习此书的企业能有收获,为实现融智“在每个细分领域培养一个走向世界的华为”的愿景目标而共同奋斗。 周辉 zhouhui@rdmu.com.cn 2018年8月202018年4月,烽火发布年报,2017年营收达到210亿元,从2011年的50亿元,经过2个阶段,6年改革,翻了两番。同月,恰逢习主席视察烽火,烽火与大唐合并成中国信息通信科技集团,以烽火为中心,总部分设在武汉和北京。随后,国资委提出央企工资包与收入增长可以相匹配,央企改革拉开序幕。 烽火的成功证明建立三六三体系,细分客户,建立产品线,构建增量绩效和开放式预算及任职资格管理体系,IPD才会更快地落地和产生效益。 在此,我首先要感谢烽火与融智咨询改革项目组的所有成员,尤其是何书平总裁对增量绩效管理体系的支持,对管理改革项目的亲自参与。也一并感谢中电29所、启明星辰、广联达、东阿阿胶等数十家公司的项目组成员,让我们通过实践来设计和验证了三六三模型及“一客户一产品一策略一财务模型一队伍一增量激励”精细盈利模式的实用性,更进一步增加了融智为各细分领域培养优秀企业做系统咨询的信心和对赌的资本,尤其是对国企和央企的改革。 现今,几乎所有的企业都在学习华为,但华为大规模的员工持股和大手笔的花钱几乎让很多企业望而却步。其实企业是一个演进的生命体,在不同的阶段有不同的问题,也存在不同的发展模式。企业学习华为不应该盲目照搬,而应该回归到产品经营,先建立三六三系统管理架构,在经营中不断解决管理问题并完善体系,不断地寻找增量市场,构建增量产品,创新核心技术,通过开放式预算和增量绩效管理及任职资格管理体系建设,实现组织绩效和个人薪酬及能力的同步提升。如果能做到这些,企业即使不学习华为也能基业长青。 本书在正式出版前正逢美国制裁中兴,更进一步证明了企业不能单纯看规模,更应该看毛利,提高毛利最基础的要素是必须有核心技术支撑核心产品,并解决客户的痛点。下阶段我将继续按照我在《产品研发管理》尾言的承诺,加快完成《核心技术管理和研发体系建设》《基于组织绩效和增量产出的任职资格管理体系建设》《如何成为好的产品经理》等系列丛书。 本书主要面向董事长、CEO和产品线总经理,以及懂经营的人力资源经理和财务经理。因此本书比较概要,后续将分别编辑案例集,并进一步推广到在线教育,进行更详细地阐述和交流。 衷心地希望所有学习此书的企业能有收获,为实现融智“在每个细分领域培养一个走向世界的华为”的愿景目标而共同奋斗。 周辉 zhouhui@rdmu.com.cn 2018年8月20 1. 这是企业面向优质客户,细分产品策略,建立一客户一产品一策略一财务模型一队伍一增量激励的精细盈利模式,实现减人增效加薪的机制,是突破成长瓶颈,即学即用即实践的一本书 2.企业经营的本质应该回归到以产品为中心,实现市场成功、财务成功和核心员工提升能力涨工资的三个经营目标,同步建立如何挣钱、如何分钱、如何花钱的机制。 3.企业应该取消按收入或体量进行的提成制,改为按毛利以内部虚拟核算比例结合增量计算的开放式费用分包制度,增量越多,费用包越多,个人收入越多。 4.并不是客户满意度越高越好,企业应设计产品包、工具包、服务包和礼品包,根据不同的客户配置不同的产品策略,对高端客户要提高满意度,对低端客户要避免过度服务。 5.企业应该建立产品线和资源线,产品线管理绩效,资源线管任职资格能力提升,组织KPI和预算分层,公司为一层,产出线(产品线和营销)为二层,产出节点为三层,节点是一切预算和绩效的基础。 核心员工的个人IPI要分为五类,强调战略控制点作为开关指标,强调毛利作为组织指标,强调个人独特增量贡献作为个人增量重点指标,同时将人员培养、部门体系建设作为部门指标,并将必须完成的工作、文化建设和关键事件里程碑作为防火墙指标,以实现基于组织战略和绩效之上的个人独特增量贡献和能力提升。