战略中心型组织(经典版)

作者简介

戴维·诺顿博士是平衡计分卡协会的创始人、**兼首席执行官。在创办平衡计分卡协会之前，诺顿博士是复兴**战略集团的创始人之一，并担任总裁。

内容简介

战略中心型组织需要所有的员工理解战略，并且 每天的工作都围绕战略进行。这不是一个自上而下的 指令，而是一个自上而下的沟通过程。只有那些远离 公司总部和区域总部的员工，例如那些在得克萨斯州 的精炼事业部、新罕**尔州的加油站以及在得梅因 接待客户投诉的员工，他们才能不断找出改进工作的 方法，帮助公司达成战略目标。 管理层利用平衡计分卡来把新战略传达给整个组 织。一些观察家质疑把公司战略沟通给整个组织的做 法，害怕会把有价值的信息泄露给竞争对手。对于这 种看法，美孚石油的布赖恩·贝克回应说：“知道我 们的战略对竞争对手来说没有什么意义，除非他们能 够执行。另一方面，如果我们的员工不清楚我们的战 略是什么，我们就没有机会成功地执行战略。我们必 须把握住机会。” 对于比较复杂的商业概念，公司可以教育他们的 员工，帮助其学习和掌握。要理解平衡计分卡，员工 需要学习客户细分、可变成本和数据库营销等知识。 有些公司会先人为主地认定他们的员工能力不够，根 本不能理解这些概念。但是这几家公司**相反，他 们全面调动各个级别员工的积极性，培训他们理解并 掌握这些关键的战略要素。 然后公司将高层的公司和业务单元的计分卡逐级 分解到组织下属部门；很多情况下，他们基于个人计 分卡来设定个人目标。这样一来，战略和计分卡就得 到了全面沟通。他们不是像以前一样，将目标通过行 政命令层层传达，而是把完整的战略从上至下进行全 面沟通。较低层级的个人和部门可以根据上一层级的 工作重点设定他们自己的目标。这一过程会产生很多 令人意想不到的惊喜，因为员工会站在*高的角度为 公司考虑，从而发现他们在职能以外的某些领域也能 做出贡献。 *后，这些成功的组织都将激励薪酬和平衡计分 卡挂起钩来。大多数管理层选择了基于团队而非个人 的绩效奖励机制。他们把业务单元和事业部计分卡作 为奖励的基础，这种方法可以强调团队在执行战略过 程中的重要性。薪酬的计算可以*多基于25个战略指 标。很多人担心这种激励机制会让贾工感到困惑，实 际上不但没有让员工困惑，还大大提高了员工对战略 各个组成部分的兴趣，并激发他们进一步学习与计分 卡指标相关的各类知识和信息。如此一来，战略的确 变成了每个人每天的工作，因为每个员工都理解它， 并有动力去执行。原则四：使战略成为持续的流程 对于大多数组织，管理流程都是围绕预算和运营 计划建立的。月度管理会议是来回顾和分析当期绩效 与计划的差距，并制定消除差距的行动计划。这种方 法本质上没有什么错误，战术的管理是必须的。但是 对于大多数组织，这些就是他们管理的全部，他们没 有专门的会议让管理者讨论战略。我们的研究显示， 85％的管理团队每个月花在讨论战略上的时间不到1 小时。管理层的议程上从来都没有讨论战略的时间， 因此，战略执行以失败而告终也就不足为奇了。战略 中心型组织采用的则是**不同的方法。 成功运用平衡计分卡的公司引入新的流程来管理 战略。我们把这个流程称为“双循环流程”。它将战 术管理(包括财务预算和月度回顾会议)与战略管理融 合成一个无缝的持续流程。由于战略管理流程是一个 全新的流程，以前并不存在，因此每个组织在开发这 个流程时都有自己特有的方法。但是在实施过程中有 3个重要的主题逐渐凸显出来。 首先，组织开始将战略与预算流程连接起来。平 衡计分卡为评估潜在的投资回报和行动方案提供了衡 量标准。汉华银行运用平衡计分卡的*初动力是为筛 选投资方案提供战略性依据。汉华银行收到了70多份 要求提供资金支持的方案，但是他们发现超过一半以 上的方案对计分卡没有影响。因此他们拒*了这些要 求，因为这些方案“不具有战略性”。他们还发现， 计分卡中有大约20％的衡量指标没有相应的行动方案 来支持目标的实现，于是他们专门开发了一个流程来 管理战略性行动方案。当这个流程和年度预算流程结 合起来后，战略性行动方案就会得到区别对待。公司 发现他们需要两种预算：战略性预算和运营性预算。 这两种预算有着本质上的区别。正如平衡计分卡要保 证长期行动方案不*短期任务影响并且得以实施一样 ，预算流程也要保证长期行动方案得到资金支持，不 会因为短期绩效压力而*到影响。 其次，也是*重要的一步，就是建立战略回顾会 议制度。很明显，这样的会议过去并不存在。 P13-14