信任的力量：成功学校的领导力（第二版）

作者简介

作者 梅甘·茜嫩-莫兰 美国威廉-玛丽学院教育学院教授，其专业领域为教育政策、规划和领导。研究兴趣主要聚焦于人际关系，尤其是信任如何影响学校成果，同时关注教师和校长自我效能感以及校内集体效能感。被视为教育界信任研究权威学者。在《教育研究评论》《师范学院学报》《教育管理季刊》《教育管理杂志》和《教学与教师教育》等期刊发表多篇学术论文。与丈夫鲍勃·茜嫩-莫兰联合开发了一种基于信任和教师自我效能感研究以及欣赏型探究、非暴力沟通和设计思维等概念的教练模式，合著《唤起式教练：以对话改造学校》。 译者 程晋宽 教育学博士。南京师范大学教育科学学院教育管理与政策系二级教授，博士生导师。获得“江苏省有突出贡献的中青年专家”称号。中国教育学会比较教育分会常务理事，中国教育发展战略学会现代教育管理专业委员会常务理事、学术委员会主任，江苏省教育学会教育管理专业委员会理事长。研究领域与方向为比较教育管理与政策、教育管理理论、国际教育发展、学校领导与班级管理。出版《教育管理论》《西方教育管理理论的新视野》《班级管理理论与实务》等著作10余部。

内容简介

付诸实践 当你承担一所新学校的领导任务时，必须记住：最初的几周和几个月是你与学校重要利益相关者发展信任的重要阶段。从你考虑承担该校的领导任务那一刻起，你就要开始建立信任。招聘过程本身就是一个收集信任相关信息的过程，聘用合同的签署正说明已有一定程度的信任。如果你的声誉先于你本人，并且随着你被任命去担任一所学校的领导的信息的传播，你与教师、员工、家长甚至学生之间的信任关系可能在实际签订合同之前就已经开始建立了。 在承诺期或示好期，每一方都有机会表达扩大信任的意愿，而不是去利用对方的脆弱性。即使信任没有快捷地扩展到你那里，这一点也是很重要的，即要记住，信任建立的责任更多地落在具有更大权力的人身上。因为教师、员工、家长和学生都很容易受到你的伤害，所以他们会密切关注你，以判断信任你是否安全。这些利益相关者收集有关你的可信度信息时，即使是不起眼的举止也会被解读为重要的信息。 如果你进入一所信任度很低的学校，或者那里的前任学校领导者被认为是不值得信任的，培养信任就可能会更加困难。教师和员工可能已经被多种因素弄得精疲力竭，包括过去的管理者未能支持他们的工作。重要的是要认识到这些人是以诚实的方式表现出戒心的。你要赢得他们的信任，关键是要有耐心，并坚持不懈，而不是暗自怀疑他们。 培养信任始于你把信任扩展到学校个体的意愿——不是盲目的或天真的信任，而是根据你所知道的，对信任做出尽可能多的合理解释。对信任或信任立场有一种偏见，认为如果你假定人们是值得信任的，那么结果就会更好。通过扩展信任——相比你以怀疑的态度对待他们——你可能会在别人身上激发起更值得信任的行为。但你必须基于你所发觉的群体成熟度和历史来辨别其信任的恰当和精确程度。你自己所展示的值得信赖的行为可以在教师、员工和学生之间培养值得信赖的行为规范。事实上，学校领导者在其就职第一年能做的最有力的事情之一，就是阐明和实施行为规范，这将会在学校共同体内培育更高水平的信任。实施这些规范，意味着那些违反这些准则的人要对其行为负责，这样做的方式不会让他们感到难堪、羞辱或降低身份，而是对他们在未来表现得更好提出了挑战。 因为，为了解你的意图和品格，你的行动会受到仔细审视，人们会对其意义进行挖掘，所以，深思熟虑地选择你想要传达信息的行动非常重要。任职第一年不是进行大规模、单方面结构性变革的好时机，除非你能创建一种机制，这种机制能够让其他人投入这种决策中。你可以做出一些具有象征意义的改变，同时明确把你的承诺传递给教师、学生及其家庭。检查一下学校入口处传递的信息。如果学校入口处没有传递积极的信息，就要重新装饰，以表明“帮助学生学习是我们工作的中心；家长是我们努力的伙伴；卓越是通过我们教师的关爱、奉献、勤奋来实现的”。如果教师休息室是个昏暗、阴沉的地方，就提议募集资金并招募家长志愿者来整修（当然，是在教师的指导下）。你可以定期用零食或鲜花来创建一个令人感到惬意的空间，认可优秀的工作，并传递积极的信息。 你可以通过各种独具匠心的方式来表达你对学校共同体每个成员的善意和关爱。随时准备对来自学校各个方面的优秀证据予以肯定，哪怕是微小的优点。但是，感谢和赞美要始终如一地真诚，否则，即使是小孩子也能感觉到一种无缘无故的奉承。对额外的努力或良好的公民行为表达感谢，哪怕是一句体贴的话或一张简短的便条，也可以影响深远，并能够点燃更多的激情。确保你说的话是真诚的，并且对后续反映给你的问题给予可靠的回应和跟进。随身携带记事本或智能手机，需要时就把它们记录下来。即使真相是“我不知道，我会设法去弄明白”，或“我不能与你分享这些信息”，也要诚实。 你要尽可能地让信息公开透明并得到有效控制。学校领导者传达公开性的方式之一，就是采用幽默的方式营造轻松愉快的校园氛围，这种方式可以让一群人团结在共同体里。在具有良好判断的范围内，敢于采取幽默和游戏的方式，这将展示你对学生和教师的信任，以及在他们面前暴露你的脆弱性的意愿。这里不应该包含诋毁尊严性的、讽刺挖苦性的或不恰当不得体的幽默，但它可以是建立信任纽带的一种方式，使学校能够成为人们向往的地方。最后，通过帮助学校共同体成员解决工作中遇到的问题来展示你的专长。这是不容易的，因为对学校领导者的要求是复杂的，有时是激烈的。但你所获得的信任，将有助于通过你在学校的领导力来完成你希望完成的任何事情。有一套有助于发展和维护真正关爱的练习，采用了加尔韦（Gallwey，2000）所称的“停止工具”（STOP tool）。“停止”代表“后退（S）、思考（T）、组织你的想法（O）、继续前进（P）”。加尔韦指出，有效的领导者应该养成每天做短暂“停止”的习惯，以及开展每周和每月长时段的“停止”活动。你可以使用每日的短暂“停止”做心理活动，想象你所在学校的某个人，回想最近与这个人的互动情况，并想象这个人在其生活和工作中处理了什么事情。这里的三个问题是很有用的：（1）我能做些什么来让这个人的工作更加轻松？（2）我们之间有没有什么事情是我可以兜底处理的？（3）我怎样对这个人表达善意和关爱？随着你对学校或学区个体认识的加深，你的仁爱之心就会变得更加自然和自动化。 无论采取什么形式，经常抽时间反思，对值得信赖的学校领导者来说，都是一种重要的规训。毫无疑问，教育领导者经常以一种旋风般的速度行使职责，这使得他们很少有时间进 行反思和规划。但值得信赖的领导者会抽时间做这些。他们把反思作为其工作职责的必要部分，而不是随意的附加物。当他们走进校园，或在当天的某个时间，他们可能会选择把反思作为第一件事来做。值得信赖的领导者都会使用他们的批判性思维、视觉观察、反思性写作、直觉和幽默等能力，来指导和改进他们对时间、精力、资源和政治的管理 信任是学校成功的重要源泉，学校领导者需通过学习知识与技能来培养信任关系，进而构建有效的工作关系。《信任的力量：成功学校的领导力》（第二版）以学校为背景，描述了信任的重要性以及校长、教师、学生与家庭之间如何建立、维持和修复信任，对校长、教师和家长都会有启发作用。但信任他人、被他人信任是每个人每天都在面对的课题，书中的理论和方法适用于其他任何环境、管理者和个体。可以说，这是一本适合所有对人际关系感兴趣、希望获得和维持良好信任关系的读者阅读的大众图书。